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聚焦价值创造提升管理效能奋力谱写北方公司高质量发展新篇章
北方公司党委副书记、总经理高扬
公司2022年工作会，为北方公司做好2022年工作及“十四五”发展注入了强大动力、指明了前进方向、提供了根本遵循。我们要围绕董事长的重要讲话精神，结合北方公司工作实际，认真谋划优质高效发展思路，保证思想步调统一，全方位对标公司党委决策部署，指导实践、推动工作。下一步，我们要坚持“市场为王”导向不动摇，聚焦重点，精准发力，确保跟踪项目尽快落地；坚持提质增效不松劲，聚焦问题、靶向施策，确保完成北方公司高质量发展的硬任务；坚持管理提升不放手，稳扎稳打、不断进取，确保激活北方公司健康发展行稳致远内生动力。
谋长远袁突出野质量+规模冶
推动市场营销优化升级
北方公司要按照主辅营市场营销区域划分，做好主辅营区域项目跟踪，加强主营区域地方业主对接沟通，有策略地开展市场营销工作。积极与区域内政府、建设单位进行互动交流，提升北方公司在该区域内的影响力，形成稳定的可持续的客户源。突出“根据地”，提升属地市场增量。2022年，我们要持续加强与甘肃省高层的沟通和联系，推进集团、公司与甘肃省政府战略合作协议列示的项目尽快落地。要持续加强信息共享，积极与同行业、同系统单位加强合作，在投标之前信息共享，通过深层次的合作，保证营销的规模和效果。实现“精准化”，持续提高投标质量。对重点跟踪的项目要加强信息梳理、甄别，通过各种渠道和业主、相关部门沟通，从项目立项开始就介入，将前置营销落到实处，完善信息管理，降低投标风险。要在严格控制及掌握在建项目的分包成本、施工成本的基础上将项目的分包成本、施工成本等与对上的预算报价相结合，改变预算价格脱离现场实际、缺乏实操性的经营短板，达到分析出最合理的成本，编制出最优的预算报价，提高项目预算编制能力。抓住“基础点”，梳理企业品牌形象。以在建项目保市场，将在建项目履约管理作为重中之重，确保项目顺利履约，建立良好的信誉品牌和构建区域市场发展的优势。投标时，针对项目特点、项目性质，重点考虑项目班子的能力、履历、专业水平、融合度等因素，力争组建务实、高效、互补的管理团队，确保项目市场影响力。施工时，要强化施工安全、质量、进度、合同等要素管理，提升项目的管理效能。完工后，要及时积极总结项目全寿命周期内履约情况，明确近期和中长期发展目标、主要任务、保障措施和激励政策。打好“基础功”，提高业绩策划水平。做好人员业绩提升，对于履约较好、履约过程中有条件开具更换证明的项目，有策略地丰富持证人员尤其是一建人员业绩积累，以新中标项目更换项目经理为起点有序开展业绩积累工作。对于一级建造师、一级造价师、注册安全工程师等新取证人员，要以最快速度取得安考等配套证件，迅速达到符合投标资格条件要求。
增效益袁突出野效益+强身冶
推动盈利能力全面升级
把分包管控作为基础之要。要加强分包策划，严格实行对上对下量、价的彻底分离，对上梳理建设合同工程量，按照尽量简化、便于管理的原则，进行清单合并、剥离，制定分包项目清单。把成本管控作为主题主线。要提高成本分析质量，加强成本分析会议制度，加强相关部门联动分析、协同管控机制；强势深入合同成本量差、价差、材料采购等直接利益的分析与把控，提高分析期目标成本与实际成本对比质量、分析质量，找出目标成本执行偏差，制订控制成本的纠偏措施，落实考核项目利润目标。把变更索赔作为创收之举。要加强项目变更索赔策划，抓实合同工程量清单、合同文本的缺陷分析；设计图纸量与合同清单量对比，切入外部环境、工期变化、问题价格、政策性调整等主要因素，梳理潜在的新增、变更、索赔项目清单，制订变更补偿计划。要实时督导在建项目补偿工作进展，动态完善、更新台账目标、完成进度、结算节点，加强台账管理指导作用；持续落实变更补偿进度奖、贡献奖双激励机制，激发全员参与积极性。把尾工清理作为重要内容。加强项目、北方公司领导两级力量凝聚作用，层层对接，明确分工和责任，积极分析制约项目竣工的原因，制订行之有效的措施，加大推进力度和效果。抓实尾工项目进展台账，实时掌握项目对上、对下清算进度、计划完成节点，及时更新台账相关信息，加紧项目销号。持续召开尾工项目专题会，尾工负责人必须全面汇报收尾计划落实，实际任务的完成、计划与实际的任务缺口、形成原因，新方案的调整及预期实效。把预算管理作为基本前提。要发挥预算管理对上入市场、对下控成本的支柱作用。建立对接市场的预算管理机制，抓实投标项目组价、调价、报价基础，掌握投标报价的目标、对策和技巧，提高在市场竞争机制下的科学报价水平和中标能力。加强新中标项目成本目标的制订，真正落实成本事前有规划、过程控制有依据、成本分析有标准，考核评价有方向的目标成本测算机制。要持续加强总承包项目的成本测算和过程监督调整工作。
重培育袁突出野人才+强基冶
推动人才建设领航发展
推动“菁英领航”建设。全面盘活青年人才存量，对北方公司青年人才成长情况进行全面摸排，形成以“35810”（毕业3年、5年、8年、10年）为类别划分的培养体系，探索青年成长规律，打造青年人才培养标准体系，并督促各项目严格落实其培养标准，打通各阶段、各专业、各岗位青年人才成长路径，打造北方公司“活”的人才储备库，不断加强青年人才梯队建设。推动人才体系建设。以后备干部队伍建设为推手，逐步细化北方公司对后备干部的评估标准，逐步推行后备干部评估制度，通过岗位分析、能力测试、观察和评估、反馈和报告等步骤，建立动态管理和人才考核评价机制，合理评估界定人次，挖掘后备干部潜力。此外，还要挑选能吃苦、有干劲、有想法的后备干部，针对性进行培养，确保后备干部在应对业务有能力，在项目管理上有方法，在解决问题上有方法，在攻坚克难上有毅力。
公司2022年工作会，为北方公司做好2022年工作及“十四五”发展注入了强大动力、指明了前进方向、提供了根本遵循。我们要围绕董事长的重要讲话精神，结合北方公司工作实际，认真谋划优质高效发展思路，保证思想步调统一，全方位对标公司党委决策部署，指导实践、推动工作。下一步，我们要坚持“市场为王”导向不动摇，聚焦重点，精准发力，确保跟踪项目尽快落地；坚持提质增效不松劲，聚焦问题、靶向施策，确保完成北方公司高质量发展的硬任务；坚持管理提升不放手，稳扎稳打、不断进取，确保激活北方公司健康发展行稳致远内生动力。
谋长远袁突出野质量+规模冶
推动市场营销优化升级
北方公司要按照主辅营市场营销区域划分，做好主辅营区域项目跟踪，加强主营区域地方业主对接沟通，有策略地开展市场营销工作。积极与区域内政府、建设单位进行互动交流，提升北方公司在该区域内的影响力，形成稳定的可持续的客户源。突出“根据地”，提升属地市场增量。2022年，我们要持续加强与甘肃省高层的沟通和联系，推进集团、公司与甘肃省政府战略合作协议列示的项目尽快落地。要持续加强信息共享，积极与同行业、同系统单位加强合作，在投标之前信息共享，通过深层次的合作，保证营销的规模和效果。实现“精准化”，持续提高投标质量。对重点跟踪的项目要加强信息梳理、甄别，通过各种渠道和业主、相关部门沟通，从项目立项开始就介入，将前置营销落到实处，完善信息管理，降低投标风险。要在严格控制及掌握在建项目的分包成本、施工成本的基础上将项目的分包成本、施工成本等与对上的预算报价相结合，改变预算价格脱离现场实际、缺乏实操性的经营短板，达到分析出最合理的成本，编制出最优的预算报价，提高项目预算编制能力。抓住“基础点”，梳理企业品牌形象。以在建项目保市场，将在建项目履约管理作为重中之重，确保项目顺利履约，建立良好的信誉品牌和构建区域市场发展的优势。投标时，针对项目特点、项目性质，重点考虑项目班子的能力、履历、专业水平、融合度等因素，力争组建务实、高效、互补的管理团队，确保项目市场影响力。施工时，要强化施工安全、质量、进度、合同等要素管理，提升项目的管理效能。完工后，要及时积极总结项目全寿命周期内履约情况，明确近期和中长期发展目标、主要任务、保障措施和激励政策。打好“基础功”，提高业绩策划水平。做好人员业绩提升，对于履约较好、履约过程中有条件开具更换证明的项目，有策略地丰富持证人员尤其是一建人员业绩积累，以新中标项目更换项目经理为起点有序开展业绩积累工作。对于一级建造师、一级造价师、注册安全工程师等新取证人员，要以最快速度取得安考等配套证件，迅速达到符合投标资格条件要求。
增效益袁突出野效益+强身冶
推动盈利能力全面升级
把分包管控作为基础之要。要加强分包策划，严格实行对上对下量、价的彻底分离，对上梳理建设合同工程量，按照尽量简化、便于管理的原则，进行清单合并、剥离，制定分包项目清单。把成本管控作为主题主线。要提高成本分析质量，加强成本分析会议制度，加强相关部门联动分析、协同管控机制；强势深入合同成本量差、价差、材料采购等直接利益的分析与把控，提高分析期目标成本与实际成本对比质量、分析质量，找出目标成本执行偏差，制订控制成本的纠偏措施，落实考核项目利润目标。把变更索赔作为创收之举。要加强项目变更索赔策划，抓实合同工程量清单、合同文本的缺陷分析；设计图纸量与合同清单量对比，切入外部环境、工期变化、问题价格、政策性调整等主要因素，梳理潜在的新增、变更、索赔项目清单，制订变更补偿计划。要实时督导在建项目补偿工作进展，动态完善、更新台账目标、完成进度、结算节点，加强台账管理指导作用；持续落实变更补偿进度奖、贡献奖双激励机制，激发全员参与积极性。把尾工清理作为重要内容。加强项目、北方公司领导两级力量凝聚作用，层层对接，明确分工和责任，积极分析制约项目竣工的原因，制订行之有效的措施，加大推进力度和效果。抓实尾工项目进展台账，实时掌握项目对上、对下清算进度、计划完成节点，及时更新台账相关信息，加紧项目销号。持续召开尾工项目专题会，尾工负责人必须全面汇报收尾计划落实，实际任务的完成、计划与实际的任务缺口、形成原因，新方案的调整及预期实效。把预算管理作为基本前提。要发挥预算管理对上入市场、对下控成本的支柱作用。建立对接市场的预算管理机制，抓实投标项目组价、调价、报价基础，掌握投标报价的目标、对策和技巧，提高在市场竞争机制下的科学报价水平和中标能力。加强新中标项目成本目标的制订，真正落实成本事前有规划、过程控制有依据、成本分析有标准，考核评价有方向的目标成本测算机制。要持续加强总承包项目的成本测算和过程监督调整工作。
重培育袁突出野人才+强基冶
推动人才建设领航发展
推动“菁英领航”建设。全面盘活青年人才存量，对北方公司青年人才成长情况进行全面摸排，形成以“35810”（毕业3年、5年、8年、10年）为类别划分的培养体系，探索青年成长规律，打造青年人才培养标准体系，并督促各项目严格落实其培养标准，打通各阶段、各专业、各岗位青年人才成长路径，打造北方公司“活”的人才储备库，不断加强青年人才梯队建设。推动人才体系建设。以后备干部队伍建设为推手，逐步细化北方公司对后备干部的评估标准，逐步推行后备干部评估制度，通过岗位分析、能力测试、观察和评估、反馈和报告等步骤，建立动态管理和人才考核评价机制，合理评估界定人次，挖掘后备干部潜力。此外，还要挑选能吃苦、有干劲、有想法的后备干部，针对性进行培养，确保后备干部在应对业务有能力，在项目管理上有方法，在解决问题上有方法，在攻坚克难上有毅力。