投资公司党委书记、董事长马正斌
　　迈步2022年新征程，面对新形势、新要求，投资业务面临着巨大的压力和挑战，投资公司将重点抓好以下几个方面的工作，确保公司下达任务的全面完成。
　　一、坚持战略引领，聚焦重点方向，选好投资项目。一是坚持小比例投资拉动施工总承包模式，为公司贡献市场份额，增强公司内生动力。二是加强营销策划和项目筛选，优化布局，把营销资源向粤港澳、京津冀、长江经济带、成渝双城经济圈等具有一定资源优势的四大重点区域倾斜，花大力气培育经济效益好、资产质量高、带动效应好的优质产业。三是择优选择新能源、绿色砂石建材、水环境治理等领域小股权项目，充分利用合作方、设计院等各方资源，努力探索高质量的商业合作模式，在力所能及、效益可期、风险可控的原则下，拓展新的投资模式。
　 二、深化体制改革，健全管理体系，实现提质增效。一是完善市场营销体系，加强市场营销策划，做细做实项目分类筛选工作，选优、优选投资项目，对优质项目要提级管理，不遗余力的跟进落实；完善营销考核奖惩制度和营销人员培养锻炼机制，不断提高区域人员的项目初筛能力，激发区域中心市场营销工作积极性。二是建立运营管理体系，高度重视项目运营、回款工作，加强责任落实和考核，将考核结果与绩效薪酬挂钩，重奖重罚促进项目运营回款；探索建立区域化、团队化的项目运营管理模式，抓紧抓实现场运营管理工作，对接地方政府机构，保证项目绩效考核。三是健全经营管理体系，做实项目前期策划，要加强与总承包部的对接，充分结合项目施工现场实际，站在建设期风险把控、高质量履约的高度做好前期策划。
　 三、稳控项目履约管理，严防履约风险。一是加强投资项目合同审核工作，强化风险预判。二是重点防控新开工项目和在建项目合规风险及履约风险，深化改进合规管理体系。三是以统计管理为线条，将招投标、合同、成本、预结算、绩效考核管理等紧密结合起来，组建完整的经营管理体系。四是抓好“三策划、两管理、一支撑”，加强履约目标管理。
　 四、深化体制机制改革，不断提升管理效能。一是在“放管服”上狠下功夫，“放”就是要简政放权，组织机关各部门全面梳理各项审批流程，优化审批权限和程序，简化工作流程；“管”就是要创新方式方法，通过审计、巡察、联合督导检查、抽查等方式加强监管；“服”就是要在服务项目和标准化建设上下功夫，建立标准化的工作程序。二是在互联互动上狠下功夫，开实开好月度工作例会，定期组织研讨交流会、务虚会等会议，为班子成员、机关部门、项目之间互相联动搭建平台。
　 五、加强运营队伍建设，全力保障项目运营回款。一是加强运营人才队伍建设，借助现有运营项目，逐步培养市政道路、公路、供水、管廊、房建等专业运营管理人员，为公司打造专业化运营管理团队。二是全过程统筹谋划项目运营工作，在项目投标阶段和建设期提前介入，在合同、设计、施工、质量、安全等方面全方位考虑，为项目运营管理创造良好条件。三是强化项目运营履约管理，以项目绩效考核和运营回款为重点，组建稳定的运营团队。四是加强运营考核，全面分析项目运营各项经济技术指标，明确运营期考核指标、标准，加大对运营项目的履约考核。
　 六、科学谋划资金管理，努力实现效益最大化。加强与上下级单位、施工单位和金融机构的沟通协调，确保资金使用的连续性和高效性；持续做实资产经营工作，加快推动存量资产盘活，逐步优化资产结构，降低带息负债；持续加大成本管控和资金管理力度，强化融资、分包、设备物资采购、管理、税务成本和非生产性支出的管控。
　 七、坚持党管人才，完善培养机制，加速人才培养。以“六个表率”为引领，加大对中层干部、项目经理的绩效考核力度，量化考核指标、重奖重罚，充分激发管理人员的积极性。探索和建立轮岗交流机制，加强对人才队伍的培养，充分利用公司网校、网络媒体等方式，落实人才培训计划。
　　八、推进党建工作与生产经营深度融合，全面建立“大党建”工作体系。以“大党建”体系为抓手，充分调动项目公司各参建单位党建优势资源，发挥党组织的战斗堡垒作用和组织领导力，凝聚起改革发展和项目攻坚的强大合力。同时要持续改进工作作风，发挥“大合规”管理效应，持续推进项目合规管理。