一、2025年主要工作回顾
　　过去一年，形势复杂严峻、任务艰巨繁重，公司党委精准把握时与势，科学统筹稳与进，团结带领广大干部职工，以创新破解难题，以实干促进落实，以长效筑牢安全，推动公司在市场营销、项目履约、改革创新等关键领域取得显著成效，高质量发展“稳”的基础持续巩固，“进”的动能加速积聚，“新”的特质更加彰显。
　　（一）聚焦主责主业，核心指标稳健增长
　　一是市场开拓逆势稳进。
　　二是营业收入跨越攀升。
　　三是利润效益持续改善。
　　（二）融入国之大者，央企担当充分践行
　　一是服务大局厚重笃行。深度融入国家重大战略，发挥“投建营”一体化及“水能城”全链条优势，成功签约孟底沟水电站大坝主体、三峡水运新通道、河北邢台抽蓄等标志性项目。积极推进战新产业投资倍增行动，成功中标建行贵州贵安新区数据中心项目，在“数”领域取得突破；成功中标“阳西一号”深远海智能化养殖平台、乌拉特中旗德岭山500千伏变电站电网侧储能PC、红河“风光储”一体化基地配套储能EPC等项目，在海洋业务、新型储能等领域拓展成效初显。深化国别分公司实体化运营，推动国际业务从“走出去”向“融进去”升级，成功进入智利、巴西、哥伦比亚等新市场，顺利签约巴西帕拉州机场项目4标段、哥伦比亚光伏、坦桑尼亚坦途金矿土建开挖与运输项目 ，“HLBD”（高 原 建设 HIGHLANDBUILDCO.,LTD.）品牌影响力持续提升。
　　二是项目履约优质高效。牢固树立“一切工作到项目、一切聚焦干项目”的导向，辽宁朝阳抽蓄、新疆准东供水等77个项目按期开工，陕西东庄水利枢纽、湖南金塘冲水库枢纽等73个项目如期实现重要节点目标，伊拉克水泥厂、大连庄河海上风电等46个项目按期完工，张掖抽蓄、环北部湾广东水资源配置D1标等86个项目获得政府或业主表彰。从严从实强化“四不两直”督导，安全质量形势总体稳定，公司225个在建项目整体履约受控，荣获集团“项目管理优秀企业”称号。
　　三是科技创新破题突围。全年研发投入14.09亿元，研发投入强度4.08%，获授专利294项、软件著作权8项，获评省部级工法133项，获省部级科学技术奖33项，获各类科技创新大赛奖项45项，获各类科技奖励资金189.60万元。深化“产学研用”协同，深度参与集团2项原创技术策源地项目，承担3个子课题研究，6项成果通过权威鉴定，20项高价值专利实现落地转化。
　　（三）协同推进改革，内生动力有效激发
　　一是管理体系优化重构。围绕“市场”与“现场”，优化总部职能，靶向破除总部职权交叉与运行梗阻，管理体系更加精简协同、顺畅高效。落实多序列并行、条件性互通的员工职业发展通道及配套支撑体系；常态化开展人员上下交流，92名青年人才进入总部学习锻炼；深化市场化选人用人，引进急需紧缺人才33人；聚焦引才育才，完成校园招聘157人；着眼能力淬炼，359名项目经理参加“灯塔”“领航”“扬帆”计划；刚性执行干部末等调整与公开竞聘，全年不胜任退出干部6人，开展3批次有关岗位公开竞聘，为公司发展注入源头活水。
　　二是数智融合赋能发展。高效推进业财一体化，在西部区域率先实现PRP与财务共享平台数据贯通。聚焦“一键通达、一屏统管”，持续推进系统集成，有效降低运维成本，全面提升协同办公效率。依托AI搭建算力中心，同步推出制度问答、合同比对、混凝土配合比测算等提效工具。成功上线BI智能看板，率先应用乐企发票管理平台，树立了财务数据分析可视化、进销项发票管理数字化新标杆。高水平举办未来巨型水轮发电机组论坛、北斗规模化应用研讨会，行业话语权、品牌影响力再度提升。
　　三是专项改革落地收官。“十四五”规划总体目标基本实现，顺利通过终期评估，符合发展预期。扎实推进改革深化提升行动，26项任务、67项举措全部完成。深入开展对标世界一流企业价值创造行动，33项重点任务全面收官。
　　（四）夯实基础管理，治理效能系统提升
　　一是精益管理挖潜提质。坚持“未动先知、优化谋变”前期策划标准，组织两级专家团队高效完成青海哇让抽蓄等104个新项目前期策划。强化集中采购与数智平台应用，坚决有力推动变更创效，多措并举推进亏损治理。
　　二是监督检查精准有力。统筹开展巡察、审计与工程项目联合巡查，完成两级巡察40次，发现问题994项，完善制度174项。完成各类审计29项，查出主要问题801项，揭示核心风险99项。完成工程项目联合巡查99个，发现问题33类2640项。有效合并总部对下检查23次，监督合力不断增强。
　　三是风险防控堤坝坚固。统筹推进清收清欠，逾期应付款项动态清零。采用“前端处置+胜诉止损”双主线提升维权实效，强化重大经营风险项目管控处置，累计收回资金0.20亿元。
　　（五）强化党建引领，发展保障更加牢固
　　一是政治引领作用充分发挥。深入学习贯彻党的二十届四中全会精神，为推进“十五五”时期高质量发展提供深厚理论支撑。全级次深入开展学习教育，以77条“规范要求”及111条“负面清单”厘清党员领导干部纪律红线和行为边界。严格落实“第一议题”，学习习近平总书记重要指示批示84项，制定落实措施223项，落实率100%。
　　二是融合赋能增效提质明显。推动“双满意”与“党建引领平均每个项目节省100万”主题实践活动，深度融入公司改革发展全领域、项目管理全过程、生产经营全要素，显著提升经营创效能力。14个重点工程劳动竞赛示范项目，完成102项节点目标，赋能项目履约成效显著。围绕核心业务，建强9支产业工人团队，同步打造产改专题展厅，实现队伍建设与品牌塑造的同步加强。
　　三是品牌文化价值有力彰显。持续培育具有四局特色的“高原红”企业文化谱系，全级次宣贯“两大三重”文化理念，为公司高质量发展提供强大价值引导力和精神推动力。持续推进“四局品牌”专题宣传提升行动，公司品牌美誉度、行业竞争力持续提升。七度蝉联“全国文明单位”，多项品牌、文化成果斩获行业重要奖项。
　　各位代表！回望过去一年，公司面临的挑战前所未有，付出的努力尤为艰辛，取得的成果好于预期，这是习近平新时代中国特色社会主义思想科学指引的结果，是集团公司、公司党委坚强领导、全体干部职工团结拼搏的结果。在此，我谨代表公司经理层，向董事会、各位董事致以崇高的敬意！向全体干部职工表示衷心的感谢！
　　同时，我们必须清醒认识到，外部环境更趋复杂严峻，不稳定不确定因素显著增多，公司发展仍面临诸多深层次矛盾和短板，集中体现在以下五个方面：
　　一是转型升级内生动力不足。前沿技术与引领性创新储备薄弱，难以有效培育和发展新质生产力，除新能源以外，土壤修复、高标准农田治理等战新产业培育进展迟缓。B IM技术应用覆盖面不广，人工智能等新一代信息技术与业务场景融合不深，现有技术成果转化效率不高，未能充分形成市场竞争优势。数字化转型仍处探索阶段，数据驱动的决策支持体系和运营模式尚未真正建立，数据价值挖掘浅层化。部分管理干部思想观念、能力作风与高质量发展要求不相适应，系统谋划和改革攻坚能力有待加强；高端领军人才、复合型专业人才依然紧缺。品牌附加值与行业话语权提升不足，市场竞争仍过度依赖降低成本和传统技术优势。
　　二是发展质量仍需提质增效。“水能城”业务结构不优，“能”业务占比72.45%，导致产业结构韧性有待增强；“水”业务占比11.44%，多集中于传统水利领域，水务及水环境治理等新兴市场拓展不足；“城”业务主要依赖投资拉动，现汇项目市场竞争优势不明显，业务占比逐年下滑。对照“投建营退”一体化发展要求，投资类项目数量较少，获得效益未达预期，对施工业务的拉动作用不强，且退出乏策；投资项目仍以传统基建为主，新能源、储能等新兴领域项目落地缓慢。国际业务属地化经营水平不高，规模与效益均有待提升。部分二级单位转型缓慢、市场开拓能力不足、经营方式传统，签约额持续低于预期，企业发展活力不足。
　　三是基础管理存在薄弱环节。前期策划开展不及时、深度不够、全面性不足，实际执行与策划脱节、过程纠偏滞后等问题还需进一步解决，距离公司的策划标准还存在差距。分包商准入审查不严格、招采程序不规范、过程管控不到位、合同经济问题得不到及时有效解决，导致履约受阻，引发不稳定风险等分包问题。“全员、全要素、全价值链、全生命周期”的成本费用管控体系还需强化，项目三项年度计划（年度生产进度计划、年度工程（分包）服务采购计划、年度设备物资采购计划）的科学制定和合规执行还有差距，五个基础会议（月度生产计划会、月度材料核销会、月度成本分析会、月度资金分配会、变更补偿及尾工管理专题会）的开展时效、质效及成果运用还需强化。PRP深化建设和全面应用还需进一步加速。
　　四是履约风险防控任重道远。部分项目管理能力不足，8.4%的项目全年履约不正常，突出表现为技术力量薄弱、施工组织与资源配置不合理、对分包队伍管控不到位，进而引发进度滞后、安全质量问题，导致暂停施工或约谈公司领导。新开工项目进场后，施工准备工作推进缓慢，不能快速形成生产力，导致工期损失、业主发函投诉。部分项目安全管理“责任悬空”与“行为失管”风险并存，关键风险点的管控责任未能有效穿透至最小作业单元。部分项目质量过程管理流于形式，对分包单位与作业班组的质量行为失管失控，必须深刻汲取永安抽蓄项目问题惨痛教训。
　　五是经营风险管控存在短板。“两金”虽满足考核要求，但规模居高不下，清收清欠主要依赖于年底集中突击，源头防控与过程管控的系统性不足。“两金”资产及其他资产规模大，且变现能力偏弱，生产经营资金链条紧张，导致外部融资依赖度上升、财务费用大幅增加、资产负债率持续攀升、利润空间受到侵蚀，经营质量面临严峻考验。
　　这些问题，既是行业深度调整期的共性挑战，也是公司自身发展过程中必须直面的现实课题。我们将坚持问题导向，深入剖析根源，系统谋划破题，制定务实有效的整改举措，在今后的工作中全力推动解决，不断提升企业核心竞争力和高质量发展水平。
　　二、2026年总体目标任务及工作部署
　　当前，我国发展仍处于重要战略机遇期，经济长期向好的基本面没有变。中央经济工作会议科学研判了当前形势，总体来看，机遇大于挑战、动能强于压力。虽然外部环境复杂严峻，国内供需矛盾依然存在，但我国经济基础坚实、韧性强劲、潜力巨大。国家将实施更加积极有为的宏观政策，着力扩大内需，在城市更新、高标准农田、生态环保等领域加大投资力度，同时推动产业转型升级，破除“内卷式”竞争，为公司发展提供了宝贵机遇。
　　总体要求：以习近平新时代中国特色社会主义思想和习近平总书记对中央企业工作做出的重要指示精神为指导，深入贯彻党的二十大及历次全会精神，坚持党的全面领导，坚持稳中求进、提质增效，完整、准确、全面贯彻新发展理念，以高质量发展为主题，锚定公司党委提出的“4321”中长期发展战略目标（国内业务营收占比40%、国际业务营收占比30%、装备制造业务营收占比20%、投资及其他业务营收占比10%），更好统筹发展和安全，着力打好价值提升、创新引领、产业升级、改革赋能、党建提质“五大攻坚战”，确保“十五五”稳健开局。
　　目标任务：资产负债率不突破75%红线，“两金”不突破集团考核要求，未完施工控制在营业收入的15%以内，应收账款控制在营业收入的20%以内，经营现金流量净额回正。净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业收现率同比改善。质量管理体系运行良好，项目管理及合同履约满足顾客要求。安全生产及环水保形势总体稳定向好，不发生负主要责任的生产安全事故，遏制三类生态环境保护事件，杜绝一类、二类生态环境保护事件。职工收入及福利与企业效益协同增长。
　　为确保以上目标任务全面落地，要聚力抓好以下六个方面重点工作：
　　（一）聚焦市场开拓，全力驱动增长质效提升
　　一是革新市场营销理念。要敏锐洞察宏观趋势和国家投资导向，建立健全快速响应机制，以更高的战略前瞻性和市场敏锐度，精准把握新型能源体系构建、区域协调发展、现代水网建设等行业机遇，全力争夺关键市场份额。要深化“大协同”营销体系，促进市场营销与项目履约、技术支撑、成本管控深度联动，切实提升营销质量与风险把控能力。要推行“规划营销”，落实雅下水电站、藏东南基地等重大项目“营销专班”机制，推动营销模式从“响应需求”向“洞察需求、引领需求、创造需求”战略性升级。
　　二是巩固夯实核心主业。要推动“水能城”主导业务优化升级，实现从规模巩固向价值高端稳步迈进。“水”领域，要主动拓展业务合作，大力加强现汇市场开发和商业模式创新，重点攻坚古贤水利、三峡水运新通道、辽东水资源配置、引大济岷等国家级重大项目，同步跟进地方水库、农田灌溉等民生水利项目。“能”领域，要聚焦清洁能源综合开发，全力抢占优质水电、抽水蓄能及新能源大基地项目，特别是雅鲁藏布江流域雅下水电站、冷达水电站，雅砻江流域牙根二级水电站，澜沧江流域古学水电站、邦多水电站，金沙江流域波罗水电站，怒江流域碧土水电站，黄河上游茨哈峡水电站，“五大”“六小”“两网”等重要业主投资的抽水蓄能电站，以及“沙戈荒”新能源项目。“城”领域，要以“现汇+小比例拉动总承包”为主要模式，灵活参与地下管网综合治理、老旧管线改造升级、城市更新等市场，抢抓新藏铁路、成都地铁五期等重点项目。
　　三是深化拓展新兴产业。要积极寻求外部合作，联合产业链伙伴共同培育发展新增长极，力促一批标志性项目落实落地。要持续深化“投建营”一体化全产业链布局，以有效投资激发发展潜能，重点围绕海上风电、高端装备制造等领域培育新质生产力，积极跟进渤海湾、北部湾、广东阳江等区域海上风电项目，以及包头稀土高新区零碳产业园等项目。要系统谋划并加快推进港口与航道工程等关键资质的获取与升级，为公司拓展业务版图、优化市场格局提供坚实支撑。
　　四是稳步扩大海外市场。要持续深化国际公司实体化运营，依托玻利维亚、安哥拉、　　埃塞、伊拉克分公司，推动国际业务向“战略深耕”与“深度属地化”转型。要紧密协同集团战略，在电建海外区域部的统筹引领下，聚焦重点国别市场，全力推进“水能城矿”业务开发，重点做好巴西跨界领域的开发资源筹备。要主动对接并充分借力地方“一带一路”合作平台，推动公司优势业务打开中亚市场。要积极跟进缅甸伊洛瓦底江项目，持续关注复工进程，力争取得突破。要持续推进马来西亚槟城跨海大桥、巴西圣保罗地铁19号线、安哥拉卡潘达水电站等项目，不断丰富和提升“HLBD”自有品牌的国际影响力。
　　（二）聚焦精益管理，全力夯实高质量发展根基
　　一是精准实施项目策划。要严格遵循“分级管理、全面覆盖”原则，围绕价值创造、履约保障、盈利能力三大核心，深入研判合同条件与项目环境，形成技术可行、经济合理、风险可控的策划方案。要加强策划期中分析，强化策划执行与过程纠偏，确保前期策划成果真正落地。要坚持以目标为引领、以体系为支撑，加强前期策划的介入深度与针对性，确保创效“两清单”切实可用并动态更新，为项目履约创效奠定基础。
　　二是深化过程履约管控。要加强技术支撑与风险预警，依托三项年度计划和五个基础会议，强化项目管控体系建设，促进项目实现系统性管理，增强项目统筹与资源配置能力。针对风险项目，要及时组织专项推进与专家帮扶。要坚持打造标杆项目与强化履约协同，围绕“水能城”核心主业，重点抓好孟底沟水电站、河北邢台抽蓄、三峡水运新通道等重大项目优质履约。要进一步压实安全生产责任，深化风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制，筑牢安全发展根基。要严格执行工程建设标准规范，健全全链条质量管控体系，确保交付精品工程。
　　三是构建共赢分包生态。要刚性执行集团“平台之外无分包、线上之外无交易”招采要求，通过“数智化平台”“分包指导价”“分包单价数据库”，推动定价从“传统经验”走向“数据对标”，公平公正竞争择优选择分包商。要彻底摒弃“以包代管”惯性思维，回归精细化管理本源，强化协同履约与过程管控，构建“项目命运共同体”。要强化分包策划与过程清算管控，科学划分标段，避免过度依赖单一分包商，确保项目全过程精准受控。要完善定期履约评价与动态分级管理制度，着力培育一批“信誉好、能力强、业绩优、素质高”的核心协作伙伴。要通过“大数据”分析，严防不合格分包商“改头换面”后流入公司分包市场。同时，要建立分包商异常清退快速响应机制，成立专班、快速核清、果断处置，最大限度降低影响、减少损失。要建立“实名制+工资支付”全过程、一体化农民工管理机制，配强专职管理队伍，狠抓工资保证金条款与全额代发制度的刚性执行，确保农民工工资按月足额发放。
　　四是全面提升经营效益。要刚性推行“五量对比”数据质量与应用效果，利用PRP强制关联合同清单，确保成本核算源头清晰、过程可溯。要强化技术、经营协同，全力压降“已干未结”，加速产值向现金转化，改善经营现金流。要压实项目经理成本分析主体责任，严格落实“三同步”分析要求，聚焦“量、价”进行穿透式剖析，推动潜盈潜亏事项限期落地。要实施尾工项目集约化与“一项目一策”管理，科学评估遗留经济事项，对解决无望、成本远超收益的事项，依法依规加快“斩尾”，及时释放管理资源及效能。要强化成本考核，将项目利润实现等关键指标与项目经理绩效薪酬直接挂钩，有效驱动目标实现与价值创造。要持续完善集采目录，优化重点品类采购策略，扩大钢材、水泥等战略物资集采范围，进一步压降采购成本、降低供应链总成本，利用规模优势降本增效。要高效推进周转物资统一调配，减少闲置，盘活资产。要严格执行限额领料与核销扣款制度，卡住物资设备成本管理“关键环节”，严防“跑冒滴漏”。要确保到2026年末项目成本费用率较2023年末压降1个百分点的经营目标。
　　五是做好海外履约管控。要建立推行“产业工人核心引领+劳务派遣灵活补充+属地用工深度融合”的架子队管理模式，有效协同国内成熟施工经验与本土化资源，实现降本增效与风险防控的有机统一。要严格落实公司关于项目合同管理、成本管控、精细化管理等要求，强化设备物资等核心资源管理，狠抓过程履约管理，专项督导“两金”压降与变更补偿，确保收入及时确认。要强化重点项目监管，紧盯南美新开工项目前期进展情况，重点督导坦桑尼亚供水、安哥拉抗旱等项目加快收尾。要严守安全、质量、环保红线，做好合规经营、舆情管控、应急保障等各项工作。
　　（三）聚焦改革创新，全面激活内生发展动力
　　一是贯彻新质发展蓝图。要加强前瞻性调研与论证，锚定公司党委提出的“4321”中长期发展战略目标，精准把握公司发展面临的战略机遇和风险挑战，高质量编制“十五五”规划。要聚焦核心能力锻造，务实规划实施路径，科学设定发展指标，完善配套保障体系，切实提升规划的预见性与引导力。要聚焦增强核心功能、提升核心竞争力，纵深推进改革，完善公司治理与运营管理体系，提升服务国家战略能力。
　　二是促成战投引进合作。引进战略投资人，是落实《关于完善中国特色现代企业制度的意见》有关部署，优化公司资本结构、提升整体治理水平、激发持久内生动力的战略性举措。要全力推动战略投资人引进工作取得重要成果，为公司转型发展注入强大资本与改革动能。要着力加强顶层设计与统筹协调，紧抓关键环节与协议落实。要做好审计评估机构选聘，确保公司价值得到客观、公允的反映。要主导核心条款谈判，推动框架意向转化为正式增资协议，明确公司治理、员工持股等关键事项安排。
　　三是融入绿色发展布局。要深度嵌入“双碳”战略，大力推广节能设备与低碳材料，优先使用绿色施工工艺，推进相关工艺流程改造升级。要强化科技赋能，系统化应用场内机械等电动化施工设备，加快推动工程建设全流程绿色化。要系统构建能耗与环保监测体系，严格执行污染物排放标准，坚决杜绝环境污染与生态破坏事件。
　　四是加速科技成果转化。要深入跟进集团“4+N”战新产业布局，积极参与集团原创技术策源地项目攻关，聚力突破新能源施工、高端装备制造等战略性领域的关键核心技术。要持续拓宽校企、企企合作渠道，联合浙江大学、武汉大学、杭州腾未科技等单位，推进“混凝土骨料云母含量管控及质量提升技术研究”“水电工程地下洞室缺陷智能感知装备系统”“基于仿生机器人的动态感知全地形测量系统研究与应用”等课题落地，构建更为高效的“产学研用”融合创新生态。要打通创新成果向施工应用转化的“最后一公里”，推动“大吨位缆机群智能化控制与综合运维技术”“高边坡无排架梯段循环施工技术”等成果在孟底沟水电站、三峡水运新通道项目、黄龙抽蓄等项目推广应用，稳步提升公司品牌科技含量。
　　五是加快数智平台构建。要系统构建“自主可控、一体化集成”数字化办公平台，破除数据孤岛，支持多端协同，全面提升管理效率。要推动PRP从单一业务系统向综合管理平台升级，同步强化前端业务赋能与后端风险防控。要打通业务与财务的数据链路，推动业财一体化，实现从业务预算到全面成本的多维度精准核算。要加快智能建造平台建设，打造覆盖项目全生命周期的智能协同管理体系，驱动施工管理向数字化转型。要深化拓展“AI+”应用场景，赋能传统业务向专业化、差异化、高端化方向转型升级，借助AI遥感影像分析技术、视觉检测技术，准确识辨滑坡、溶洞等地质隐患，动态提醒安全防护不规范等问题，切实提升现场安全管控能力。
　　（四）聚焦系统防控，坚决守牢安全发展底线
　　一是筑牢依法合规底线。要严格落实合规经营“三个不准、八个严禁”要求，建立健全合规管理制度。要持续深化法律、合规、风险、内控“四位一体”协同体系建设，系统提升风险综合防控效能。要严守“三个不要”经营底线，全面落实投标评审机制，审慎研究报价、方案等关键内容，确保“事前算赢”，提高高质量订单获取率，从源头化解经营风险。要体系化规范风险防控流程，压实业务部门主体责任，通过源头防范、过程化解，切实发挥“三道防线”作用。要全面加强重大案件管控，最大限度避免或挽回经济损失。
　　二是加强“两金”系统治理。要坚持“市场-履约-创效”与“两金压降-催收”双线并重，坚持全面清理与重点清收相结合，坚持动态监控和重点攻坚相结合，抓早抓小、压存控增，加快结算确权和变更补偿推进力度，应结尽结、能结早结，将“两金”压降的压力和困难按月“摊薄”，稳步实现年度目标。要重点落实广元滨西、鹤山辅道、榆林三县供水、新疆米东等控股项目逾期款项回收，集中破解投资项目回款难题，主动担当作为推动汉中、沧州、巴中等参股项目股东借款本息。要抢抓化债政策窗口期，加大沟通协调与催收力度，多措并举推进应收账款回收。
　　三是合理压降负债规模。要在确保公司资金链安全的前提下，想方设法降低周转资金存量，在满足生产经营需求的同时，全力归还带息负债，全面落实负债端减负。要多措并举逐户盘活各项受限资金，提升资金使用效率，减少流动资金借款。要积极开展各类经营负债、非带息负债的清查清理工作，有效清理长期挂账事项。要结合清欠专项工作要求，依法依规做好中小企业账款支付，在满足付款条件的情况下做到应付尽付、应付快付。
　　四是强化立体监督效能。要深化“巡审联动”，实现“政治体检”与“经济体检”一体推进，防范潜在风险，促进管理提升。要聚焦“国之大者”，将政治监督具体化，保障上级部署落实到位。要围绕公司改革发展战略，拓展审计覆盖广度与深度，发挥“治已病、防未病”作用。要深化“联动贯通工程”，做实项目联合巡查与联合监督检查，凝聚监督合力，2026年度完成在建项目联合巡查全覆盖（100%）工作要求，持续提升项目整体履约水平。
　　五是完善长效治本机制。要着力抓好各类监督检查成果的运用，贯通“监督-整改-治理”工作链条，实现从“发现问题”到“促进治理”的深度转型，确保监督成效切实转化为防控风险、提质增效的实际成果。要强化监督执纪问责，对造成重大亏损、发生重大案件的启动纪委调查程序，对违规垫资、非法转分包、超结超付等行为从严惩处，形成有效震慑。
　　（五）聚焦人才培育，持续提升队伍能力素质
　　一是优化人才培养体系。要遵循“职业化、市场化、专业化”发展路径，稳步推进商务、经营、财务等关键序列的专业人才队伍建设。要以集团人才培养工程和公司职业发展通道为基点，有序开展各级各类专业人才评选工作，按照“一库多级、资源共享”原则，实现人才动态入库与统筹管理。要构建涵盖轮岗实践、单位交流、项目锻炼的立体化人才培养体系，多维度、多形式挖掘释放内部人力资源潜力。
　　二是建强项目经理梯队。要强化战新产业、国际项目、复合型项目经理人才培养支持力度，体系化推进项目经理能力建设，常态化组织开展“灯塔”“领航”和“扬帆”系列培训，锤炼项目经理精通“四控”（进度、质量、成本、安全）、善抓“五管”（现场、信息、合同、物资、风险）、强化“一协调”（高效协同内外部资源）的过硬本领。要强化业绩和需求导向，分领域、分专业精准充实项目经理人才库，构建“近期可用、中期关注、长期培养”的项目经理人才梯队。
　　三是建优专业法务团队。要聚焦行业形势与发展需要，强化二级单位法务人才培养，打造一支结构稳定的专业化法务团队，充分发挥其在诉讼应对、风险防控、合规审查等工作中的重要作用，保驾护航企业健康发展。要制定清晰可行的法务人才规模目标与职业发展路径，在薪酬激励、绩效考评、晋升通道等方面给予政策倾斜，构建“引育留用”的良好生态。
　　四是锻造产业技能尖兵。要深入调研各板块、各岗位技能人才需求，通过“理论+实操”差异化测评，稳步推进产业工人转录与招录工作，联合职业院校探索“订单式”培养衔接，壮大产业工人队伍力量。要畅通技能人才职业发展通道，对技能精湛、表现优异的产业工人给予薪酬晋升、荣誉表彰等政策支持，为其规划清晰的纵向晋升阶梯与横向拓展路径。
　　（六）聚焦党建提质，全面落实管党治党要求
　　一是突出党建引领保障。坚决贯彻落实公司党委决策部署，确保各项工作始终沿着正确的方向前进。围绕公司党委“一切为了项目，一切服务项目”的要求，将党建工作扎根于项目一线，积极创新党建工作思路和方法，推动党建工作与生产经营深度融合。紧密围绕项目攻坚等核心任务，完善党员作用发挥长效机制，切实将党建“七抓”工程、提质增效工作要求，具体化为保障项目安全、质量、进度、环保、效益和攻坚克难的实际行动。
　　二是落实正风肃纪要求。深入落实公司党委党风廉政建设和反腐败工作部署，深入推进工程建设招投标领域腐败问题专项治理和系统整治工作，持续强化廉洁示范项目创建、重大项目监督督导、联合监督检查、廉洁共建“四大支柱”，推动“清廉四局”品牌建设提质增效。持续巩固拓展公司党委深入贯彻中央八项规定精神学习教育成果，锲而不舍纠治“四风”，营造风清气正良好干事创业环境。
　　三是释放舆论宣传能效。将公司党委“看得清、出手快、稳得住、守得久”的要求，转化为舆情防控和意识形态具体工作机制与应急预案，确保意识形态阵地稳固、舆情环境平稳可控。坚持融合赋能，聚焦“四局品牌”专题宣传与品牌价值提升，创新表达方式，扩大传播声量，切实将传播力转化为公司市场影响力与社会美誉度。
　　各位代表，同志们！蓝图绘就，正当扬帆破浪；重任在肩，更须策马加鞭。站在“十五五”开局的新起点，让我们更加紧密地团结起来，在集团公司和公司党委的坚强领导下，坚定信心、勇毅前行，以更加昂扬的斗志、更加务实的作风，聚焦开局之年、攻坚奋勇争先，精准发力推动公司高质量发展战略落地见效，全力谱写公司“十五五”高质量发展新篇章！