公司2025年工作会的主要任务是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大和二十届二中、三中全会精神，认真落实中央经济工作会议、中央企业负责人会议、集团公司2025年工作会和党建工作会要求，总结2024年工作，分析当前形势任务，明确2025年工作思路、总体要求和重点任务，团结带领全体干部职工向新求质、向上图强，全力以赴推动公司高质量发展稳中向好。
　　一、2024年主要工作回顾
　　（一）一年来，公司知重负重，主要经营指标实现新提升
　　一是市场营销成绩斐然（略）。
　 二是营业收入再创新高（略）。
　　三是盈利水平逆势向好（略）。
　　（二）一年来，公司知难克难，市场订单获取实现新成果
　　一是国内业务多点突破。紧跟国家发展战略和集团业务布局，精准定位目标市场、重点区域、优质客户，高质量营销、高质量签约势头更加强劲。“水”业务快速增长。抢抓国家大水网建设、国家防洪安全体系构建等重大机遇，多方位深化合作对接，顺利签约环北部湾广西水资源配置、湖北引江补汉、河北唐河治理等一大批重点水利工程，全年累计签约 163.2亿元，较上年度增长123.99%。“能”业务稳定发展。积极服务国家“双碳”战略目标，依靠重点区域、重点项目形成规模优势，全年累计签约 263.69 亿元，较上年度增长43.58%。其中，抽蓄市场签约甘肃张掖、陕西山阳、湖北紫云山、浙江乌溪江、新疆若羌等重点项目，全年累计签约99.82亿元，较上年度增长 886.56%。“城”业务择优而进。结合城市发展需求，持续推进深度营销、驻地营销，成功中标佛山顺德粤港澳协同发展合作区排水管网、川藏物流产业园多式联运集散中心、广州枫下村三旧改造、青海零碳产业园区标准化厂房等项目，全年累计签约87.23亿元，在行业规模整体下滑的形势下实现向优发展。
　　二是国际业务提质向新。稳健开拓新能源、矿业、水务、水利水电、房建、机场、市政等市场，国际业务优先发展基础和多元化发展格局进一步夯实。成功中标智利现汇类输变电项目，顺利挺进新国别新市场。首次以“HLBD”品牌签约坦桑尼亚姆万扎城镇供水项目，自主营销迈出关键一步。积极探索新商业模式，抢占矿业工程先机，顺利签约安哥拉维拉省铌矿施工管理及技术服务项目、坦桑尼亚联想矿业煤矿开采项目等，矿业务成为公司国际业务新的增长点。
　　三是投资运营稳中有进。“投建营”一体化能力有效提升，全年落地投资项目4个，按股权比例计算投资额5.75亿元，资本金 1.74亿元，拉动施工份额8.46亿元+装备制造份额5亿元，投资撬动比1:7.74。全年完成投资9.82亿元，完成计划的121.15%。建设期收尾工作完成率100%，米东一期（市政）项目正式投运。全年基础设施控股投资项目收回政府付费共计3.29亿元。合伙企业收益取得良好开端，全年收回股东收益1621.3万元。尼那电厂实现年度上网电量7.09 亿 KW·h，完成率 107.26%；实 现 净 利 润 0.6 亿 元 ， 完 成 率
　　152.49%。
　　四是战新产业亮点纷呈。依托主责主业，加速布局和培育战新产业、未来产业。抢抓土地综合整治业务机遇，成功中标云浮市郁南县全域土地综合整治（一期）勘察设计施工总承包（EPC）工程、靖边县2024年喷灌改滴灌项目前期工程。充分发挥装备制造产业优势，打造海上风电产业链，承接首个批量化海上光伏项目——中广核宁德200兆瓦海上光伏项目，实现了光伏项目从陆地向海洋的推进；中标中电建万宁海上漂浮式项目样机工程风机浮体建造项目，实现海上漂浮体“零”突破。
　　（三）一年来，公司善作善成，改革深化提质实现新突破
　　一是职能定位更加明晰。“三个中心”（总部机关监督服务中心、二级单位利润控制中心、在建项目成本控制中心）清晰和压实了各层级的主要职责，企业定位更加清晰，生产运营更加规范，工作效率和管理效能显著增强。扎实推进总部市场化改革，设立项目履约管理中心、科技质量与数字化部/技术专家委员会、采购管理中心、投资与运营管理部，进一步打通职权运行阻碍，形成精干高效、职责清晰、管理顺畅的总部管控体系。
　　二是体系管理更加完善。全面构建“科学、规范、有效”的管理体系和“数据互通、业财融合、上下贯通”的管理格局，完成4A系统搭建和PRP系统升级改造，推进财务共享平台规模化、标准化、流程化建设和平台外部客商信息、税务、银行司库整合，公司数据整合应用、监督检查、风险防控能力进一步提升。全面落实“制度管人、流程管事”的工作要求，完成15大类439项管理制度分类汇编和208项业务流程优化。编制项目标准化管理手册，推动项目实现全要素、全过程精细化管理和高质量履约。
　　三是人才队伍更加优化。坚持党管干部、党管人才，拓宽干部选任渠道，选优配强领导班子；任期制和契约化管理逐步全覆盖。立足公司人才战略规划，建立了以管理序列、项目序列、党群序列、专业序列、技能序列五大序列为重点的多元化职业发展通道，搭建了基础级、骨干级、专家级、领军级四大层级人才职业生涯成长阶段，配套完善了岗位管理体系、薪酬管理体系、人才评价体系、人才培养体系四大支撑体系，全面助力公司人才高质量发展。构建“专业+综合”的训战培养模式，一建取证率再创新高，其中小专业一次性通过36人。
　　四是科技创新更加强劲。全年研发投入13.16亿元，科技立项130项，获得专利授权326项、软件著作权4项、国际发明专利1项，主编行业标准1部、参编国家标准和行业标准4部。获得省部级工法123项、省部级科学技术奖18项、中国电建科学技术奖5项、行业协会奖项23项，承担集团重点科技项目1项，参与集团原创技术策源地项目2项，6项成果入选“中国好技术”项目库。
　　（四）一年来，公司唯实唯勤，项目履约管控实现新加强
　　一是履约管理全面受控。公司196个在建项目履约进度整体满足要求，客户满意度、品牌影响力不断提升。环北部湾广西水资源配置工程、引江补汉工程、甘肃张掖抽蓄工程等55个项目顺利开工建设；重庆双江航电枢纽工程、新华乌什储能项目、河北尚义抽蓄项目等85个重点项目按期实现重要节点目标；青海羊曲水电站、重庆科学会堂、新疆博州光伏项目等67个项目按期完工。全年在建项目收到表扬信101份。
　　二是精益管理全面深化。发挥技术引领作用，狠抓项目前期策划。公司牵头对25个5亿元以上项目开展策划；二级单位对51个5亿元以下项目开展策划。公司在建项目前期策划覆盖率100%，策划质量明显提高。定期开展前期策划分析纠偏，全年对110个项目策划执行情况进行分析，有效保证了项目良好履约和预期经济效益。成立5个成本核算与分析工作小组，进驻36个重点在建项目、9个新开工项目开展成本核算分析、目标成本测算、合规经营督导等工作。强化变更创效目标管理，对重点项目实时开展跟踪督导，全年完成变更索赔批复24.89亿元，实现年度责任目标的101%。完成挖潜创效5.2亿元，实现年度责任目标的124%。完成尾工项目销号69个，实现年度责任目标的103%。
　　三是质量管理全面加强。质量管理体系运行良好、执行有效，在建水利水电工程一次验收合格率99.95%，优良率97.48%；非水电工程一次验收合格率99.3%。年度创优目标全部完成，获得中国电力优质工程奖2项；中国电建优质工程（产品）奖5项；10个项目获青海省五星级现场称号；1项成果获得青海省质量标杆称号；获得省部级QC小组成果67项，质量信得过班组23项，创新成果25项。
　　四是安全管理全面提升。深入推进“一体化介入式”分包安全管理，扎实开展坍塌风险隐患专项整治、安全生产治本攻坚三年行动、安全生产反“三违”专项行动等工作。深入宣贯落实中央企业安全生产“三项制度”，深刻吸取建筑央企各类事故教训，严格落实国资委警示函有关要求，突出抓好重点领域重点环节安全管控。全年获得安全生产省部级及以上奖项11项，连续16年获得“青海省安全生产工作表现优秀企业”。
　　（五）一年来，公司实干苦干，合规风险管控实现新作为
　　一是合规风控成效显著。加大重大经营风险项目处置力度，累计“关闭”或化解重大经营风险项目25个，其中林拉项目取得5582.27万元款项及利息的胜诉裁决，阿尔塔什与罗闸河等项目收回应收资金6596万元。强化法律手段应用，全年主诉案件26起涉案金额4.36亿元，被诉案件142起涉案金额3.74亿元，避免和挽回经济损失1.52亿元。
　　二是“三金”状况有效改善。坚持减存量、控增量、清逾期、提质量，重点关注“三金”突出单位，加大日常监控，细化管控措施，切实提升压降成效。积极把握政府化债机遇，借助国资委“连环清”政策，加大对地方政府长期逾期款项的清收力度，全年涉国资类逾期回款1.66亿元，保函置换各类现金保证金3.23亿元。扎实做好集团内部债权债务专项清理工作，完成逾期债权回收2684.5万元。
　　三是集中采购创效明显。强化信息化管控，优化供应链管理，降低设备物资管控风险，全年通过框采、电商、租赁、出租、调剂、处置、改造等手段实现设备物资管理降本创效6.81亿元。全年设备物资采购成交173.01亿元，公司集中采购率、公开采购率、上网采购率、电子招标率等指标均位于集团前列。
　　四是监督检查握指成拳。持续健全“大监督”机制，推动各类监督检查衔接贯通，全年开展联审联检26次，发现问题546条。对新疆米东产业园等8个项目开展监督督导，发现问题168个。对5家二级单位开展常规巡察，发现问题106个；对2个项目开展提级巡察，发现问题43个；对5家单位开展整改评估，对36个问题点再整改、再落实。强化任中经济责任审计，推进境外三年轮审，全年完成审计项目12个，发现问题551条。
　　五是落实整改动真碰硬。坚持“系统思维、系统施治、体系化建设”的整改思路和“点面结合、举一反三、上下联动、系统整改”的整改要求，以“总+专”模式搭建“1+9”系统整改体系，确保集团公司党委巡视“回头看”反馈的五个方面33个具体问题整改落实到位。坚持三级联动，全面完成集团公司党委提级巡视环北部湾广东水资源配置工程D1标反馈21个问题点的整改闭合。完成集团公司审计、JR项目“两审”、国审经责等反馈问题整改工作。持续加强公司党委巡察问题整改工作，督促10个党组织对巡察反馈180个问题开展集中整改，通过整改完善各类制度91项，督促收回、扣回各类款项4000余万元，追责问责86人。
　　（六）一年来，公司担责尽责，党建引领保障实现新气象
　　一是政治引领强根铸魂。深化“第一议题”制度落实，建立线上督办机制，全年督办事项51项，制定措施138条。加强“三会一层”建设，修订“三重一大”制度，厘清决策主体权责边界，全年召开党委会16次，决策事项120项，前置研究73项，党委管大局、把方向、保落实作用发挥更加充分。纵深推进党的二十届三中全会精神、党纪学习教育、“七抓”工程、“双引双建”提升年、党建提质增效等工作，全面系统整体提升党建工作质量。
　　二是组织保障坚实有力。提炼总结“369”党建工作法，推动党建重点工作落实“提质增速”“提质增效”“提质增能”。“大党建”工作优势持续巩固，党建协作区、党员先锋岗、党员先锋队赋能生产经营成效突出。高标准策划举办基层党务工作者培训班、境外党务工作者培训班，强化集团智慧党建系统、青海党建数字化平台推广应用，党建工作基层基础进一步夯实。全年对61名生活困难党员、老党员、老干部和建国前参加革命工作的老工人进行走访慰问，发放慰问金共计17.7万元。
　　三是全面从严正风肃纪。立足四大支柱，打造“清廉四局”党风廉政建设工作品牌工作体系，全年创建廉洁示范项目36个，对重庆地铁27号线、双江航电等20个项目创建情况开展现场督导。扎实开展违规违法获取工程项目、境外咨询费、跨境腐败治理和利用佣金中介费谋取私利等专项整治活动，有效提高依法合规经营的能力和水平。常态化开展政治监督，强化作风建设，打造尚学笃行、风清气正、全面从严、高质量发展的良好政治生态。坚持严管厚爱，严肃执纪问责，综合运用提级办案、指定办案、交叉办案等多种方式，全年实践运用“四种形态”34人次。
　　四是文化宣传蓄能攒劲。围绕“聚人心、铸品牌、要效益”，扎实开展文化主题实践活动和执行力文化建设，创新实施“四局品牌”专项宣传提升行动，全员创品牌、增效益的热情和干劲进一步激发，公司“人无我有、人有我优、人优我特”的品牌内涵进一步挖掘。多措并举涵养“忠诚奉献、兴企有为，胸怀大局、团结协作，勇创一流、担当负责，尚学笃行、严实精细，低调自律、勤奋务实”五种工作作风，凝聚新时代“懂四局、爱四局、兴四局”的磅礴力量。积极履行央企担当，承担社会责任，完成第七届全国文明单位复审工作。
　　五是群团联动勠力同心。全年开展劳动竞赛100余场次，15个重点工程劳动竞赛示范项目实现控制性节点目标77个，平均提前13.6天实现竞赛目标。承办省级技能竞赛2项，开展技能竞赛、技术比武等活动123场次。编撰《2024年度创新工作室联盟创新成果集》，发布创新成果40项。全年开展困难职工送温暖和帮扶慰问2749人次。深入实施青年创新创效“十百千万”工程，176个“号、手、岗、队”助力生产经营，70项创效成果助推提质增效。公司萤火虫志愿者服务工作品牌不断彰显。
　　以上成绩的取得，是习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、指导实践、推动工作的结果，是公司党委、公司正确领导、科学决策的结果，是公司全体干部职工齐心协力、实干奋斗的结果。在此，我代表公司党委、公司向大家致以衷心的感谢！
　　在肯定成绩的同时，必须清醒认识到，公司的各项工作还存在诸多不足，改革发展仍面临着不少挑战，主要体现在以下五个方面：
　　、一是企业竞争优势不强。公司2024年营业收入净利润率为2.22%，在集团水电板块居于中游，同四局的大局定位不相匹配，公司在水利、光伏、风电、抽蓄等领域的领先优势还不明显。公司营销模式创新不足，对新衍生的EOD、特许经营、投资人+EPC、ABO等商业模式研究不足。
　　二是经营成果质量不高。“两金”高企、表外融资风险加剧、成本管控和亏损治理效果不佳，部分项目变更索赔意识不强，基础工作不扎实，支撑资料不完善，部分单位尾工项目销号管控不力，部分投资项目应收未收涉及金额较大，存量资产盘活进展缓慢。
　　三是转型发展后劲不足。战新业务发展驱动力不足，推进科技创新和数字化转型存在差距，科技领军人才和创新型人才缺乏。
　　四是项目精细管理不够。亏损问题仍然是阻碍公司高质量发展的重要因素之一，重大项目标前成本测算、招标文件合同条款评审机制还不健全，项目未干先亏的情况尚未根除。部分项目落实前期策划不够及时，部分项目在安全风险管控以及环保风险管控方面存在不足，部分项目矛盾纠纷、民事诉讼、舆情较多。
　　五是全面从严治党存在差距。公司全年受理问题线索29件，两级纪委立案审查14件，5名领导干部受到“第三种形态”处理。个别领导干部对全面从严治党的认识还不到位，执行中央八项规定精神还存在不严不实的情形，以案示警、以案明纪、以案为戒的警示效果还没有彰显。
　　二、当前形势任务分析
　　（一）从三个方面看挑战
　　一是国际形势变幻莫测。当前，世界面临百年未有之大变局，世界进入新的动荡变革期，世界经济不稳定性持续增强，全球贸易保护加剧，以美国为首的西方国家想方设法攻击抹黑“一带一路”倡议、打压遏制中国企业、加大战略围堵和战略竞争，我国稳外贸、稳外资压力不断加大。
　　二是国内形势严峻复杂。我国经济发展正处在高速增长阶段向高质量发展阶段转换的过渡期，经济发展任务由填补“数量缺口”转向填补“质量缺口”，经济发展模式由“规模扩张”转向“结构升级”，一些长期积累的深层次矛盾加速显现，很多新情况新问题接踵而至，部分地区地方债务风险隐患凸显，资金链条绷紧，政府投资预算评审越来越谨慎，规模有所下降，对公司国内业务发展带来不利影响。
　　三是行业形势不容乐观。传统基建融资困难、债务风险累积、项目管理复杂、污染和破坏生态环境等弊端日益显现，市场竞争趋于“白热化”，项目价格压缩越来越低，获取订单越来越难，“僧多粥少”的现状将长期维持。
　　（二）从三个方面抓机遇
　　一是紧扣使命任务强担当。党的二十大以来，习近平总书记多次发表重要讲话、作出重要指示批示，进一步为国资央企事业发展引领航向、提供科学指引。公司上下必须持续深化学习，在对标对表贯彻落实中拓宽发展路径。要牢牢把握新时代新征程国资央企工作的总目标总原则总要求。坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业，特别是把做强放在优先位置；坚持和加强党对国有企业的全面领导，旗帜鲜明讲政治、理直气壮抓党建；积极服务国家重大战略，自觉服务党和国家工作大局，习近平总书记要求什么，党中央部署什么，国家需要什么，就坚定往什么方向发力。要用好提高企业核心竞争力和增强核心功能“两个途径”。聚焦提升创新能力和价值创造能力，紧紧扭住科技、效率、人才、品牌四个要素，主动对标世界一流企业，加快塑造独特竞争优势；端稳主责主业饭碗，干所长、强所专、精所能，更好发挥战略支撑作用，更好履行战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等功能。要发挥中央企业科技创新、产业控制、安全支撑作用。进一步完善创新体制机制，提高科技创新投入和创新效率，通过科技创新引领产业创新，加快培育和发展新质生产力，坚定走企业主导的产学研用深度融合之路。定位清洁能源供给、生态环境治理等市场需求，积极融入中央企业共链行动，与产业链上下游企业共同补链、延链、固链、强链；聚焦能源、资源等重点领域，筑牢“防”的底线、打造“攻”的实力。
　　二是着眼改革发展同奋斗。党的二十届三中全会对深化国资国企改革进一步作出重大部署，公司上下要深入学习领会习近平总书记关于全面深化改革的重要论述，深刻认识深化国资国企改革的战略意义，牢牢把握改革的正确方向，以更高站位、更大力度把企业改革向纵深推进。要加快构建同新质生产力更相适应的生产关系。紧抓新一轮科技革命和产业变革机遇，深化国企改革深化提升行动，以增强活力、提高效率为中心，持续健全完善有利于原始创新、有利于发展战略性新兴产业、有利于激发人才活力的制度机制，抓重点、补短板、强弱项，不断提升现代企业治理能力和核心竞争力，加快锻造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企。要努力提升“五个价值”进一步履行好功能使命。紧盯“提升增加值、提升功能价值、提升经济增加值、提升战略性新兴产业收入和增加值占比、提升品牌价值”持续发力，提升企业综合贡献，更好发挥战略支撑作用。要把品牌建设摆在突出位置，不断提高企业品牌附加值和品牌引领力，培育更多质量卓越、优势明显、拥有自主知识产权的四局品牌。
　　三是围绕顶层设计勇作为。中央经济工作会议指出，我国经济基础稳、优势多、韧性强、潜能大，长期向好的支撑条件和基本趋势没有变。强调坚持稳中求进工作总基调，实施更加积极的财政政策，实施适度宽松的货币政策，打好政策“组合拳”。提出“全方位扩大国内需求”“统筹推进新型城镇化和乡村全面振兴”等九项重点任务。中央企业负责人会议聚焦高质量发展主题，对“一利五率”经营指标体系提出“一增一稳四提升”的总体要求，对新一年央企工作进行系统部署。公司上下要坚持干字当头，增强信心、迎难而上、奋发有为，自觉用党中央对形势的科学判断统一思想、统一意志、统一行动，深入研究国家及地方出台的一系列保障措施和刺激经济发展的关键举措，积极抢抓中央发行超长期特别国债支持“两新”“两重”项目机遇，不断把优势和潜力转化为胜势，为公司高质量发展注入活力。
　　三、2025年重点工作
　　2025年是“十四五”规划收官之年，也是“十五五”规划谋篇布局之年。综合分析形势，公司2025年工作的总体要求是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大和二十届二中、三中全会精神，深入落实国资委、集团公司部署要求，坚持和加强党的全面领导，坚持稳中求进、以进促稳，守正创新、先立后破，系统集成、协同配合，坚持“一切工作到项目，一切聚焦干项目”，持续夯实发展基础，更好统筹发展安全，切实提升发展质效，扎实推动公司高质量发展稳中向好。
　　公司2025年主要经营目标是：新签合同不低于580亿元，营业收入不低于343亿元，利润总额稳步增长，净利润不低于7.63亿元。资产负债率不触碰红线，“两金”不突破集团公司考核要求，经营现金流量净额回正；净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业收现率同比改善；质量管理体系运行良好，项目管理及合同履约满足顾客要求；安全生产及环境保护总体形势稳定向好，不发生生产安全责任事故，不发生一般及以上突发环境事件；职工收入及福祉与企业效益协同增长。
　　为更好促进公司高质量发展，圆满实现全年既定任务指标，要重点抓好以下七个方面工作。
　　（一）持之以恒抓党建，在引领保障、融合赋能上见成效
　　一是全面加强党的领导党的建设。深入落实新时代党的建设总要求和组织路线，以高质量党建引领保障企业高质量发展。持续加强政治建设。推动“第一议题”制度规范化、常态化、实效化，以“流程化”形成议题闭环，以“台账制”落实推进措施，以“抓督促”强化落实举措的刚性执行。发挥党委总揽全局把方向、管大局、保落实领导作用，严格执行“三重一大”制度，履行好党委前置研究把关定向职责，不断将党的领导落实到公司治理全方位各环节。持续加强思想建设。把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务，严格执行党委理论学习中心组学习、读书班、党支部“三会一课”、主题党日等，深刻领会其中的道理学理哲理，自觉内化于心、外化于行，在真学真懂真信真用上持续用力。持续加强党的组织建设。推动公司各级党组织健全过硬，形成上下贯通、执行有力的组织体系。两级机关要深入开展“双满意”主题实践活动，推动上级各项部署要求落实落地，增强服务基层能力，以实际成效赢得上级及基层认可。
　　二是建强筑牢基层组织战斗堡垒。持之以恒打基础、抓规范，锻造坚强有力的基层党组织，不断提高基层党的建设质量。持续深化党支部标准化规范化建设。扎实开展“双引双建”巩固年工作，推进基层党建工作理念创新、机制创新、手段创新，确保党建工作年年有部署、有提高。深化智慧党建系统、党建数字化平台推广应用，加强在线管控、在线服务、在线考核，实现基层党建可视化、模块化、规范化管理。持续推动项目党建分类施策。坚持把党的领导贯穿重大项目建设全过程，把项目党建作为重点工作纳入前期策划，明确组织设置、人员配备、保障措施，确保项目党组织与项目部同步设置。持续强化党建融合赋能。扎实开展党建提质增效工作，通过“党建引领平均每个项目开源节流100万”主题实践活动，全力推动党建工作载体、党员队伍力量嵌入项目管理全过程，融入生产经营全要素，确保到2025年底实现平均每个项目开源节流100万元的目标。全面推广应用“369”党建工作法，不断扩大“高原红”领军企业党建品牌效应，巩固优化党建联建共建、党建协作区等工作模式，有效整合项目党建资源，全面提升项目党建价值创造能力水平。
　　三是扎实做好企业文化正向引导。严格落实意识形态工作责任制，进一步壮大主流意识形态。深入开展党建思想政治工作研究实践，用党的创新理论武装头脑。围绕四局筑坝、四局盾构、四局水利，扎实开展第二批“四局品牌”专项宣传工作，全面宣传公司在核心业务领域的集成优势以及在大国重器、超级工程建设中的良好业绩。着力打造“诚信文化、合规文化、廉洁文化、执行文化”，深化干部职工思想道德素养教育，扎实开展精神文明创建。
　　四是深入推进纪律作风形象建设。坚持把中央八项规定精神作为铁规矩、硬杠杠，抓住“关键少数”以上率下，持续深化纠治“四风”，全面从严纠治形式主义，推进作风建设常态化长效化。进一步统筹整合工程、经营、物资、财务等专业力量，推动各项监督检查贯通合并，在提高效能切实为基层减负的基础上，做实政治监督、做细日常监督、做深专项监督、做强境外监督。进一步丰富完善“清廉四局”党风廉政建设品牌工作体系，推动廉洁示范项目创建与生产经营融合更加紧密。结合区域项目密集、合同额大等特点，探索推广片区项目廉洁共建集群防控体系，全面联动推动工程建设更加廉洁、优质、高效。坚持党性党风党纪一起抓，坚持教育警示，筑牢廉洁屏障，持续涵养五种工作作风。
　　五是同频共振发挥群团组织作用。以智能化设备操作维修团队等5个产业工人团队建设为契机，深化公司产业工人队伍建设改革。依托重点工程劳动竞赛示范项目，搭建“1+N”劳动竞赛交流合作平台，不断丰富竞赛形式和内容。着力推进公司工会数智化建设，运用数字化技术延伸服务链条，常态化开展“两节”帮扶慰问、职工普惠等活动。强化党建带团建，深入实施青年创新创效“十百千万”工程，支持鼓励青年参与科技创新、课题立项、技术攻坚；持续深化青年精神素养提升工程、青年岗位建功行动，引领广大青年为公司高质量发展挺膺担当。
　　（二）精准布局拓市场，在巩固优势、做优存量上结硕果
　　一是持之以恒提升营销质量。深度融入国家战略、区域布局和产业规划，紧盯重要区域、重要业主、重点项目找准市场营销工作着力点，增强获取高质量订单能力。坚持高质量发展、差异化经营，以攻为守巩固“水、能、城”传统业务，主动出击拓展非传统业务，先发制人培育新兴业务，做大做强做优市场“蛋糕”。强化“事前算赢”，做好投标项目营销策划、前期评审及复盘总结“回头看”，不断提升订单质量。持续提升公司各级营销机构编标团队业务能力、沟通能力、服务能力和整体素质，优化投标管理流程，不断提高标书质量，杜绝编标错误导致的废标事件发生。
　　二是坚定不移做强核心业务。围绕核心主业，把“水”做大、把“能”做强、把“城”做精，守好优势业务基本盘。在“水”业务领域，紧盯国家重大水利基础设施建设，主动寻求对接合作，有序推进引黄济宁、引大济岷、白龙江引水等优质项目落地；聚焦水旱灾害防御能力提升和河湖生态保护治理能力建设，加大灾后水毁修复、防洪提升工程、病险水库除险加固、重点河段水生态修复、中小流域治理等项目储备；紧跟集团区域总部及相关平台公司，积极探索通过以小比例参股、EOD等模式加快开拓核心城市供排水、污水厂、农村水环境治理、城乡供水一体化等市场，发展水务及水资源环境综合治理业务。在“能”业务领域，全面加强与各大投资主体的业务合作和战略往来，重点跟踪澜沧江古学、曲孜卡，金沙江奔子栏水电站、龙盘水电站，怒江JD、阿青水电站等重大建设项目；持续抢抓抽蓄万亿市场新机遇，坚定执行抽蓄核心主业战略，密切跟踪地方政府、电源央企及实力民企投资开发的抽蓄电站，重点关注青海大柴旦，甘肃黄羊、永昌，新疆和静，河北邢台、九宫山等项目；紧跟国家九大新能源基地和电力外送通道建设，积极获取沙漠、戈壁、荒漠地区大型风电光伏、支撑性电源、分布式光伏项目，重点关注三峡库布齐沙漠基地、华电阿拉善沙漠基地、国电投临沧耿马300MW光伏等项目。在“城”业务领域，立足京津冀、成渝、长三角一体化、粤港澳大湾区等都市圈打造，强化与地方政府、投资主体、兄弟单位合作对接，积极打造高质量战略合作体系，通过“自主营销+集团引领”方式择优获取城市更新、地下管网、新型城镇化、乡村全面振兴等城市基础设施项目及民生工程。
　　三是定位明确发展战新产业。紧盯深远海风、高端装备制造、土壤修复等领域，完善新产业新赛道布局，积极与集团内部单位协同合作，加强与科研院校联动互融，培育公司战新业务差异化优势。在海上风电及深远海风业务领域，加快补齐港航资质及业绩短板，全面提升海上业务竞争力；以万宁漂浮式海上风电项目实践为基础，与电建新能源、华东院、中南院等内部单位紧密对接，开展业务协同，共同研究突破漂浮式风电一体化建造、运输及安装技术，构建集团深远海风产业集群。在高端装备制造业务领域，立足公司装备制造优势，强化关键技术攻关，持续提升公司海上风电电气设备、环保精工钢结构、风电塔筒、深远海漂浮体、超大直径海上风电环锻法兰等超大型海工装备制造实力；积极布局制造自动化与智能化，提升高端装备制造业核心竞争力。在土壤修复业务领域，紧跟长江大保护、黄河流域生态保护等国家战略部署，深入挖掘土盟确定的细分业务和重点项目，探索土壤修复+、EOD等多种创新经营模式，推动一批高标准业务落地。在矿山业务领域，充分发挥公司爆破作业一级资质证书优势，签约一批矿山覆盖层剥离相关业务。
　　四是步伐稳健深耕国际市场。落实“三个优先”，发展壮大国际人才队伍。推动“六个转变”，将“看得准、立得住、盈利好”作为国际化经营标准尺度，深度参与各类现汇竞标项目，全力扩大海外市场。以国别分公司实体化打造为契机，全面整合资源、优化资源配置，大力推进国际经营属地化，深耕核心市场。把握高质量共建“一带一路”发展机遇，积极参与新时代中非合作，重点开拓新国别市场，不断完善海外布局。持续打造自有“HLBD”品牌，提升四局国际业务核心竞争力。
　　（三）深耕细作干项目，在创收节流、挖潜增效上出实招
　　一是聚焦项目“固本强基”。2025年是公司项目管理提升三年行动“对标提升年”，要更加注重和提升项目在公司生存发展中的基础性、重要性地位，坚持“一切工作到项目，一切聚焦干项目”，认真抓好相关任务落实，有效提升公司项目管理水平和创效能力。持续强化项目全要素、全周期、全方位管理，围绕“项目如何履约、项目如何创效”，以穿透式手段解决项目管理“上热、中温、下冷”问题。二级单位要强化项目管理责任，围绕项目管理中心任务，实现一切资源、一切措施、一切政策向前方推移，真心实意帮助和服务项目，打通项目管理“最后一公里”。
　　二是严格落实“策划先行”。发挥前期策划前瞻性、纲领性作用，预先分析和研判项目管理重难点和风险，超前研究确定最优方案。扎实开展方案经济对比分析，精准测算新开工项目目标成本，提前制定变更补偿及创效策划。强化前期策划二级单位机关主动介入、牵头主抓，发挥自有专家团队审核把关及引领作用，推动项目管理的刚性要求在策划阶段即横向到边、纵向到底，缩减过程审批时长。针对重大项目，要从粗略到详尽、由宏观至微观分阶段推进，规避前期策划完成滞后、缺乏实施指导性。
　　三是有效加强“事中控赢”。牢固树立“一切成本皆可控”“精打细算干项目”的理念，结合集团公司“成本业务、业务成本”双管控的“ 332”全面成本管理体系，构建更为完善、更加精细的项目成本管控体系，全方位实现降本增效。充分利用PRP平台、AI工具等数字化手段，切实盯住标前评审、合同管理、成本控制、分包采购、设计优化、变更索赔等关键环节，严防跑冒滴漏。强化前期策划期中分析与纠偏，及时发现并纠正项目执行与前期策划管理目标偏差，保证项目良好履约和取得最佳经济效益。
　　四是有力实现“事后稳赢”。健全完善变更补偿工作体系，常态化扎实基础工作，完善可追溯支撑性材料，化被动为主动，掌握盈利主动权。严格落实变更补偿创效考核激励机制，增强主动意识和工作积极性。在收尾阶段，压实调概、清算及资产处置责任，加快债权债务清理，及时锁定成本、回笼资金，实现项目全周期颗粒归仓。加快推进亏损治理，坚持“减亏就是创效”的鲜明导向，落实亏损项目领导包保责任，确保减亏扭亏目标落地实现。分区域、分专业探索尾工项目群管理，提高人力资源使用效率。
　　（四）靶向施策强管理，在上下联动、夯基固本上动真格
　　一是着力提升财资管理质效。围绕落实“一利五率”目标管理体系，全力稳经营、强履约、挖潜能、增效益。通过精细化的目标成本费用控制和预算管理，优化资源配置，确保每一分投入都能带来最大化的经济效益。加大项目预收结算催收支付一体化管控，加强投资项目预期回款和资产经营，用好融资工具，统筹融资需求、成本和期限，防范规避融资风险。扎实推进投资项目资产盘活，有效利用集团内财务平台公司专业优势，采用基金、证券化、REITs等金融工具，加快“腾笼换鸟”回笼资金，腾挪发展空间。
　　二是着力强化设备物资管理。聚焦项目施工生产，加强设备物资管理模式优化创新，充分利用信息技术工具，探索采购、仓储、使用数据实时监控和分析，提高设备物资精益化管理水平和效率。加强支护台车等自有设备及周转材料维护保养、持续利用和调剂管理，做好老旧机械设备与物资材料回收处置，有效控制库存，提高使用效率，进一步控成本、降费用、增效益。
　　三是着力优化制度管理体系。坚持问题导向，持续构建科学、规范、有效的制度管理体系，将“三个不准”“八个严禁”等合规经营理念嵌入制度流程，着力破解未签合同先进场、物资采购流程过长、合同审批缓慢、超结超付等管理缺陷。深入总结优秀项目典型做法，分业务板块制定《项目管理手册》。
　　四是着力抓好问题整改整治。巩固拓展集团公司党委巡视“回头看”反馈意见整改工作成果，集中精力抓整改，推动问题整改和管理提升有序衔接、有效贯通，做到问题不解决不放过、整改不到位不放过，成效不巩固不放过，全面提升管理能力。
　　五是着力加快投资运营回收。紧盯战新产业和新能源开发市场，加强投资研判，加快欠款回收工作推进力度，加大政府化债政策研究，合理推动尼那电厂升级改造，加强与地方国网、能源局及政府等部门沟通力度，持续稳步推进运营标准化工作。
　　（五）立足发展育人才，在聚才引智、强化支撑上立潮头
　　一是精选优培建好干部队伍。坚持事业为上、以事择人，着重选好配强“一把手”。畅通干部人才横向与纵向流动渠道，健全“年轻干部到项目去、优秀干部从项目来”的成长机制。抓好年轻干部培养、后备干部推荐、年轻干部调研等工作，扩大选人用人视野，拓展竞争性选拔范围，将各方面的优秀人才及时发现出来、使用起来。推动任期制和契约化管理刚性兑现、提质扩面，促进末等调整和不胜任退出制度更广覆盖、更深落实。
　　二是岗位练兵储备核心人才。围绕主责主业、发展战略，加快培养造就一批“业务知识强、专业能力硬”的高素质项目经理队伍。持续健全“人证合一”常态长效管理机制，提升项目经理持证率。强化技术创新平台支持、科研保障、政策激励，借助在建重大工程项目，做好总工程师等关键岗位人才培养工作。加大战新业务领域急需人才引进力度，加快打造一批业务娴熟、精干高效的专业队伍，为重点项目开发提前“招兵买马”。
　　三是公平公正激发干事动能。严格执行公司新的薪酬管理制度，强化工资总额管控，优化薪酬分配结构。突出正向激励考核，加强考核评价结果运用，提升薪酬分配精细化管理水平，营造“多劳多得、优劳优酬”的良好氛围。严格落实项目管理责任，着力解决现行项目经理考核机制长期延续、刚性兑现问题，收缩二级单位对项目考核的调整权限，打破“干好干坏一个样”的习惯性认知，推动项目负责人业绩薪酬、职位晋升与项目经营成果相挂钩、与效益贡献相匹配，加大项目最终经营成果奖惩力度，不断提振项目团队创效增收动力。
　　（六）创新思路谋改革，在解题破局、释放动能上拿措施
　　一是在两级机关建设上不断加力。围绕“市场”和“现场”，突出管控优化、流程再造，加快总部机构改革，加强项目履约管理中心建设，逐步把机关化管理转变为项目化管理，打造更为顺畅高效、职责清晰的监督服务型总部。二级单位要紧扣“利润控制中心”职能定位，集分局之力做项目，在业务多元化发展的基础上坚定走专业化道路，培养专业化队伍，实现越做越专、越做越精、成本越来越低、以专促综的目标；合理收权与放权，强化项目重大工作机关主动介入意识，加强对分包队伍选择、设备物资采购等核心程序的直接管控，有效帮助项目规避风险。
　　二是在专家团队建设上不断深化。细分专业、纵横结合推进公司技术专家团队建设，强化技术专家参与重大科研立项，增强公司整体科技水平。发挥专家团队在产学研用深度融合方面重要作用，实现技术推广和项目履约紧密融合，促进更多科技成果向现实生产力转化，推动公司传统业务改造升级，加快向数字化、绿色化转型；切实将专家团队作用发挥贯穿于项目投标、项目策划、项目实施、项目收尾全过程，保障项目顺利履约。
　　三是在数字化信息化转型上不断提升。坚定不移推动项目管理信息化、数字化转型，把PRP平台用好用足用到位，紧抓进度、结算、支付等关键内容，在业财融合的基础上，同步接入公司其他已建系统数据，实现各层级“统一数据出处、统一管理流程、统一分析结果”。以数字化、智能化、高端化为抓手，加强“AI+”、智能建造等现代科技信息技术在项目实施中的应用，切实提高工程质量、生产效益、管理水平。加快公司智能建造平台建设，通过现场传感器和实时图像，形象化、直观化、具体化反映生产施工状况，辅助公司决策。
　　（七）守住底线防风险，在强化监督、依法合规上挥利剑
　　一是把持续压减“三金”作为重中之重。加强应收款项、未完施工、应付款项全面管控，做到应收应付一起管，提高项目经营质量。增强贯通思维，专项研究、专项组织、专项布置存量压降工作，健全完善“谁经手、谁负责，谁形成、谁催收”责任机制，夯实逾期清收责任，牢牢守住不发生重大债务风险的底线。积极把握重大政策机遇，加快推进政府类欠款回收，力争把政府及所属平台公司所欠款项纳入相关清单。认真落实有关政策要求，加快回收已到期、不合规或超收的各类保证金，通过保函置换未到期保证金。针对催收无效款项，要强化法律诉讼手段应用，用活用实强制执行措施，确保维权效果。及时清理拖欠其他企业无争议账款，确保无分歧动态清零。
　　二是把加强合规管理作为重要一环。坚持“合规经营是防范风险的关键一招，法律审核是防范风险的重要一环，令行禁止是防范风险的行为准则”理念，树牢法治思维，增强合规意识，落实落细法律审核事项清单，将法律审核、合规性审查作为重大经营决策和业务开展的必经前置程序，着力打造全覆盖、严监管、强约束的内控体系。坚守“三个不要”经营理念，坚决不签风险隐患合同，坚决不揽超出能力极限的项目，坚持有所为有所不为，精准测算预投标项目实施成本和目标利润，对于施工利润率低于3.5%的项目要审慎投标，对于中标即亏损的项目要果断舍弃，从源头上筑牢防线。加强合同评审，做好合同条款解读和风险分析，充分估计项目履约及经营风险，将履约责任分解到具体岗位、具体人员，严防合同风险。
　　三是把质量安全管控作为基本要求。健全完善工程质量管理体系，刚性执行质量管理要求，加强施工质量管理，避免因缺陷处理、返工等引起的成本增加，杜绝不按设计图纸施工、不按标准规范施工、偷工减料等违法违规行为。落实安全生产治本攻坚三年行动“强基固本年”各项任务，强化穿透式安全管理和班组安全能力建设，围绕“人、机、料、法、环”，进一步规范施工班组安全生产工作。强化各级安全生产“四个责任体系”，让“不安全不生产、不安全不施工、不安全不开工”成为铁律。不断顺应新形势新环境，推进现场标准化管理成为常态，通过切实提升管理水平应对各类监督检查对正常施工生产的影响。全面落实节能环保主体责任，开展绿色施工示范工程评选，通过示范先行、样板引领，持续提升“五节一环保”绿色施工能力水平。
　　四是把分包队伍管理作为坚实一步。坚持“五个有利于”原则，严格分包管理“十一项基本制度”“三统一”“四不结算”“十五个严禁”“负面清单”等各项规定的刚性执行，不断规范项目分包管理行为，全面推进分包合规管理。持续落实分包商“一体化介入式”管理要求，将分包商纳入项目管理体系。严格合同管理，完善合同条款，明确签约条件和准入、准出机制，形成依靠合同条款管分包队伍的有效机制。
　　五是把严肃执纪问责作为锐利武器。严格执行党的纪律，准确运用“四种形态”，着力打造尚学笃行、风清气正、全面从严、高质量发展的良好政治生态。既要强化用好第一、第二种形态，又要保持零容忍的力度，针对严重违纪情况，果断运用第三、第四种形态，确保底线常在、“后墙”坚固。坚持有的放矢加强对“一把手”和领导班子的监督，深入推进风腐同查同治，二级单位党委层面要重点防范靠企吃企、违规分包等经营风险，项目层面要重点铲除跑冒滴漏、吃拿卡要等“微腐败”土壤，以“同治”铲除风腐共性根源。强化亏损项目、重大案件纪委介入调查，加大对违规垫资施工、违规转包分包、违规超结超付、分包造假等行为的监督及处罚力度，对于心无戒惧、毫无底线的行为，要严肃惩处、绝不留情。
　　各位代表、同志们，梦虽遥，追则能达；愿虽艰，持则可圆。让我们更加紧密地团结在以习近平同志为核心的党中央周围，在集团公司、公司的坚强领导下，牢牢把握高质量发展这一时代主题，牢固树立“过紧日子再创业”的思想，大力弘扬“吃苦耐劳、艰苦奋斗”的优良传统，精益求精、开源节流，真抓实干、锐意进取，全力推进公司战略转型和高质量发展，书写更加璀璨、更为辉煌的四局篇章！