本期发布:
创新发展强动能优化布局开新局加快推进公司高质量发展再创新佳绩
一、2022年主要工作成效
2022年，公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的二十大精神，认真落实集团公司各项部署要求和公司年度重点工作任务，坚持稳中求进工作总基调，以高质量发展为主线，大力拓市场、强经营、降成本、控风险，企业改革发展各项工作有序开展，高质量发展取得积极成效。
（一）主要经营指标平稳增长
（二）市场业务开拓稳步向前
一是市场布局更趋完善。全面融入集团发展战
略，紧跟集团区域总部及平台公司战略布局，全面
调整优化公司区域营销布局。2022年成功在辽宁、山西、山东、湖南等营销弱势省份取得业绩，青海、甘肃、四川、云南、西藏、广东、河北等成熟区域业绩稳步增长。重点客户、重点项目营销成果较好，成功中标孟底沟水电站相关工程、古学水电站前期道路、南渡江龙塘大坝枢纽、洞庭湖区重点堤防加固工程EPC总承包等相关项目。
二是新能源业务持续增长。紧跟“双碳”目标，发挥自身优势，着力高端营销，全面加强与“老客户”“老朋友”的紧密联系，力争获取高质量订单，中标广东肇庆浪江、河北尚义等抽水蓄能项目。积极探索新能源合作模式创新合作发展机制，中标张北压缩空气储能、张北100万千瓦风电EPC总承包等项目。全年新能源业务市场营销完成198.99亿元，占国内市场营销额的42.99%，新能源板块焕发出新的活力。
三是资源获取得到新突破。公司各级营销机构主动适应市场新形势，充分发挥资源、地域等优势，积极转变营销思路，全力提升资源获取拉动总承包营销能力。在新能源、抽水蓄能、绿色砂石等领域持续深化与地方政府、国有企业、民营企业及集团、设计院的战略合作，以小比例参股等模式共同获取开发权、协助投资方在项目资源获取过程中开展前期工作等方式，积极配合相关单位获取项目开发资源，成功锁定甘肃皇城、湖北远安、湖南黄阳坪、河北邢台、广西来宾等抽水蓄能项目、新华博州新能源项目、重庆巫山县岩矿项目，为后续EPC总承包项目签约奠定了良好基础。
四是国际市场积极有为。积极应对国际市场多变的经营环境和严峻的市场考验，做深做透既有市场，深耕细作成熟市场，2022年新签项目13个，签约的乍得恩贾梅纳升压站项目，成为公司首次在乍得签约的输变电现汇项目。签约埃塞巴哈达尔机场项目、安哥拉本加铌矿项目，首批签约伊拉克、阿根廷等光伏项目，产业结构多元化趋势进一步形成。
（三）项目履约管控持续加强
一是项目基础管理不断夯实。按照“分级管理、全面覆盖”的原则，对东庄水利枢纽、河北易县抽水蓄能电站、潍烟铁路等11个重点项目进行前期策划执行情况对比分析、对照纠偏，切实发挥前期策划指导作用。强化项目分级管控，对15个红色预警项目，6个黄色预警项目定期召开月度预警项目推进会，及时解决存在的问题，确保项目按期履约。
二是重点项目履约成效良好。在建重点项目年度节点目标按期实现，一大批在建项目获业主方表彰表扬。白鹤滩水电站、东庄水利枢纽、广东中开高速公路、羊曲水电站、河北易县抽水蓄能电站、引江济淮9-2标、潍烟铁路等项目全面实现履约目标。成都地铁19号线正兴湾站被评为“四川省结构优质工程”、汉江新集水电站项目荣获襄阳市建筑工程“隆中杯”奖。2022年重点项目创优目标全部实现，黄登水电站荣获国家优质工程金奖，北京至沈阳客运专线、武汉市地铁蔡甸线项目荣获国家优质工程奖，向家坝重力坝获第三届高混凝土坝国际里程碑工程奖。
三是安全管控能力不断提升。对17个二级单位、35个项目开展了安全检查考核、安全生产标准化检查及指导，形成检查督导意见25份，形成检查考核表50套。加强分包单位安全管理，建立分包商资质资格双准入、安全技术措施、黑名单退出机制等9个方面的安全管理指导意见。公司连续14年荣获“青海省安全生产先进企业”称号。在建小浪底南岸灌区、巴中体育馆、驮英西干渠等项目分别荣获“安全生产示范单位”、“安全生产文明施工标准化工地”、“广西水利建设工程文明工地”等荣誉称号。
（四）基础管理水平稳步提升
一是项目经营创效水平不断提高。结合在建项目工程特点、施工难度、合同价格水平，指导、服务项目做实目标成本测算。进一步落实月度成本分析工作机制，督导各单位、项目部不断完善成本管控体系，引导项目堵塞管理漏洞，消除盲点。持续落实变更补偿责任目标，通过对“重点单位重点项目”实地督导，深入研究措施方案，挖掘各项增收节支及变更补偿创效点，各单位全年变更补偿完成批复25.65亿元，完成年度责任目标20.03亿元的128.06%。
二是财务资金管控能力持续提升。积极开展债权催收，催收青海汉能薄膜太阳能发电公司长期欠款3978.64万元，张北光伏项目工程款项8.36亿，尚义抽水蓄能水电站项目工程款6.08亿元，通过法律手段收回应收账款5748.77万元。应收账款保理等业务，将29.37亿元存量“两金”资产转化为可流动资金，有力缓解公司资金压力。加大力度催收江通项目股权转让款，收回股权转让款及延期支付利息0.99亿元。
三是设备物资集采力度继续加大。积极探索设备物资管理新思路、新举措，以规范化、集约化、数字化协同为抓手，不断加大设备物资集采力度。2022年公司设备物资采购总额达到107.37亿，其中集中采购金额105.88亿，集中采购率98.61%、公开采购率97.03%、上网采购率97.95%、电子招标率93.96%，较去年同比均有所上涨，各项管理指标均达到集团先进水平。
四是合规风险管控体系不断完善。以“合规管理年”为契机，设立首席合规官，制定重点领域合规指南，实行风险提示常态化管理机制，完成17家二级单位总法律顾问的聘任，进一步完善法律合规、风险内控全流程一体化闭合管理体系。形成案件应对合力，玻利维亚铁路项目分包合同纠纷案、云南大坪项目与业主方工程款案等一系列重大诉讼案件得到妥善处置，案件管理“压存控增、提质创效”工作取得实效。
五是审计监督职能不断强化。以问题和风险为导向，积极推进审计监督向在建项目前移，两级审计机构全年完成内部审计任务72项，完成14个尾工及在建项目、2个子企业亏损专项审计任务，完成14个完工项目专项审计调查。积极推进境外项目三年轮审任务落地，顺利完成埃塞复兴大坝、玻利维亚拉巴斯供水、泰国华富里铁路等5个境外项目远程审计。
（五）企业发展活力不断激发
一是战略引领作用有力发挥。组织公司各层级，全面系统宣贯公司“十四五”高质量发展规划。从战略规划层面对二级单位发展方向进行调整优化，引导二级单位依据各自特色打造不同的竞争优势。国企改革三年行动如期收官，进一步健全完善了董事会运行和经理层契约化管理机制，完成公司和下属单位两级经理层聘用合同与经营管理责任书的签订工作。
二是科技创新取得重大进展。提高科技研发技术攻关水平，公司3项科技成果通过集团公司验收鉴定，其中2项成果达到国际领先水平、1项成果达到国际先进水平。2022年公司共荣获省部级科学技术奖7项，其中特等奖1项；共获授权专利306件，其中发明专利34件。白鹤滩施工局科技创新团队获集团“科技创新先进集体”荣誉称号，酒泉新能源装备公司获评国家专精特新“小巨人”企业、国家绿色工厂、甘肃省战略性新兴产业骨干企业等多项殊荣。公司第四次获评高新技术企业，享受企业所得税15%的优惠税率。
三是人才强企支撑作用明显。积极推进公司人才队伍培养工作常态化，加快构建具有四局特色的人才工作机制。编制公司“十四五”人才发展规划，纵深发挥战略引领作用，着力创建有序的人才生态圈。稳步推进产业团队建设，持续建立产业团队“人才池”。在集团人才建设工作会上交流的公司项目经理团队建设经验成果得到系统内高度评价和广泛认可。积极构建公司劳动关系新格局，荣获全国和谐劳动关系创建示范企业。
四是信息化工作有效开展。深入推进PRP系统深化应用，PRP系统新增项目23个，在线运行项目108个。组织开展BIM技术系列培训，快速扩充BIM人才队伍。统筹建设公司财务共享中心IT设施，于10月1日实现国内二级单位全级次上线目标，创造了电建系统内上线时间最早、上线规模最大、上线业态最多、上线范围最广、线上业务处理量最大等“五最”佳绩。
（六）政治保障作用有力发挥
制定公司党的二十大精神宣贯方案，扎实推进二十大精神落地见效。有序推进“双引双建”走深走实，研究制定“双引双建”工作方案，持续推进党建与生产经营深度融合。深化党建带团建，扎实开展青年精神素养提升工程，将“大学习、大调查、大讨论、大实践”贯穿青年精神素养提升工程始终，“大学习”“大讨论”活动线上线下达4万余人次。公司团委连续3年在青海省共青团工作考核中获“优秀”格次。
创新提出“清廉四局”党风廉政建设品牌建设目标，率先试点启动“廉洁示范项目”创建。开展弘扬清风正气打造“清廉四局”十项廉洁行动，廉洁文化建设硕果累累。着力推动巡察工作高质量发展，对总部机关2个职能部门党组织、12个重点项目开展巡察，推动解决“四个落实”方面存在的问题。顺利完成专项巡视整改和常规巡视持续整改项闭合，公司巡视整改工作被集团公司评定为“好”。
工会组织充分发挥桥梁纽带作用，重塑劳动竞赛组织管理体系，打造“党委领导、行政支持、工会牵头、各方协同、职工参与、全面推进、齐抓共管”的劳动竞赛格局，13个重点工程劳动竞赛示范项目形成了一批具有知识产权的关键技术成果。全年帮扶慰问6396人次，发放资金422.45万元。组织“夏送清凉”414场次，惠及23303人次，投入经费219.49万元。公司作为青海省唯一一家企业参加全国企业民主管理工作会议经验成果交流，公司企业民主管理工作得到全总高度认可。
二、公司发展中存在的问题
同志们，总结盘点过去，能够让我们更加客观清楚地了解和掌握自身的发展现状，在行业中所处的位置，更好的谋划未来。对照高质量发展要求，当前仍然存在一些阻碍公司持续突破成长的问题和瓶颈，需要我们充分重视和下大功夫去解决。
一是发展质量亟需提高。公司经营规模持续快速增长，但经营管控水平与高质量发展要求差距较大，盈利水平较低，“两金”存量还处在高位，且非正常“两金”问题较为突出。公司整体经营能力与业务多元化、投建营一体化发展的内在需求存在一定差距，运营和防风险能力不足，经营过程中问题时有发生，影响业务板块整体经营效益。分局均衡发展的矛盾还未彻底解决，自主经营能力亟待提升，能力建设、体制机制的调整优化仍需进一步深化。
二是市场营销能力还需提升。面对新的市场形势，公司市场竞争力、营销能力还不能完全适应市场化要求，主动发现项目、策划项目、包装项目的意识和能力相对比较欠缺，与商业伙伴共同推进项目落地的主导权不足。与拥有项目开发权的投资人及掌握项目前期信息数据的设计院等单位联合开拓市场的营销模式还未完全建立。
三是运行体系模式亟需优化。公司现有治理体系还不够完善，各层级主体权责边界需进一步调整厘清，两级机关管控水平仍需不断提高，项目管理体系仍需持续优化。要更加注重项目经营责任的落实，加快与市场的接轨，与先进单位管理模式对标，更加注重培养具有综合能力的项目管理团队。
四是海外项目经营状况还需改善。大型支撑项目较少，商业模式有待进一步优化。融资项目约占全年新签78%，虽中标额较大，但落地困难。现汇竞标类项目约占全年新签22%，合同金额均较小，缺少大项目的支撑。履约方面，供应商、分包商等多与中国“走出去”企业，与当地优秀企业合作机会少，采购也通过国内采购，未真正实现履约本土化。
五是安全风险管理仍需加强。过去一年，公司安全生产工作总体形势相对平稳，但仍有部分单位安全管理中还存在安全生产责任体系落实不彻底，职能部门安全生产责任落实不到位。分包管理安全生产监管不到位，缺乏分包商监管有效措施。个别单位对安全生产工作认识不到位，“红线”和法律意识淡薄等突出问题。
三、研判形势把准企业高质量发展新要求
党的二十大明确提出，加快构建新发展格局，着力推动高质量发展。强调必须坚持以推动高质量发展为主题，加快建设现代化经济体系，着力提高全要素生产率，着力提升产业链供应链韧性和安全水平。
中央企业负责人会议围绕聚焦推进高质量发展，全面加快建设世界一流企业，提出要着力提升经济运行质量、深化国企改革、防范化解重大风险等工作要求。这些都为我们做好全年工作指明了方向、提供了遵循。
2023年，是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年、是实施“十四五”规划的关键之年。公司正处于改革发展的重要战略机遇期，高质量持续健康发展任重道远。
一要在战略层面“谋发展”。集团“水、能、砂、城、数”战略布局，为我们拓展业务提供了具体指导和遵循。
“水”的层面，国家水网2021-2035整体发展规划，国家对于全国的水资源平衡方面下的功夫很大，投入也很大。南水北调、引黄济宁、引江济汉等相关水网类项目规模较大，而且此类项目基本以现汇类项目为主，投资的要求度相对较低。公司一定要抓住全国水网建设机遇，认真把握，推进相关项目的落地。
“能”的层面，“3060”新能源+抽水蓄能，这两块都是公司最核心的业务。对于新能源来讲，公司要重点发挥施工优势，去拿资源、抢资源。在抢占资源之后，与集团合作、与外部的五大发电集团合作，通过合作更好的带动公司获取EPC项目。
“砂”的层面，“砂”说到底也是一个资源的抢占，同时它也是一个相对稳定利润的来源点，利润率水平基本都是在20%。但由于四局目前抢占资源的力度，或者是机遇，或者是四局所处的地理位置，决定了公司在砂业务领域不易突破，面临的压力较大。
“城”的层面，城业务曾经对公司的支撑非常大，但由于地方债务、隐形债等问题，导致PPP类项目在集团内很难获得通过。但集团也出台了一些指导性意见，公司要顺应这些变化和要求，去选择性的做项目，对降低公司财务风险有一定帮助。
二要在战术层面“谋发展”。落实高质量发展要求是我们央企未来一段时期的首要任务，必须集中精力抓好“六个坚持”，聚力开新局、下功夫、求实效。
一是坚持把绿色发展理念作为重要的政治责任。二十大报告将“人与自然和谐共生的现代化”上升到“中国式现代化”的内涵之一，总基调是推动绿色发展。我们要坚持“发展是成绩、环保也是成绩”的理念，大力加强能源资源节约和循环利用，控制能源消费问题，降低能耗、物耗和二氧化碳排放，着力推进绿色发展、低碳发展。
要将落实国家“双碳”目标作为重要任务。各单位可以多种方式全力参与新能源投资开发建设，我们鼓励各单位积极获取抽水蓄能资源，对内进一步加大资源整合力度，对外获取优质资源，集约化开发、标准化建设。绿色砂石建材领域，要优选市场竞争力强的项目，积极引入地方政府各类平台企业，在满足控制力的前提下开展股权合作，实现利益共享、风险共担。
二是坚持把提升全要素生产率作为企业发展的价值导向。要切实转变发展方式，推动企业质量效率和经营效益同步提升，有效保持规模速度与质量效益的稳定、平衡、协调增长，全面提升生产效率和发展效益。2023年，公司要力争实现营业收入增长率不低于7%，净利润增长率不低于8%，新签合同增长率不低于9%，资产负债率及其他风险性指标均要控制在集团公司要求的范围内。要围绕提高效益这个中心任务，高质量抓好承包业务，积极抢抓高质量订单，强化高质量履约，不断提升公司高质量管理的水平。要整合各类资源，打通各管理要素关键环节，不断完善运行体系，为做强做优国有资本贡献更多力量。要进一步健全完善激励约束机制，强化考核评价结果的应用，做到赏罚分明，及时兑现奖罚。切实以“岗位能上能下、薪酬能增能减”为牵引，逐级强化“干好干坏不一样”的鲜明导向。
三是坚持把调整优化投资模式作为企业发展的重要引擎。要高质量抓好投资业务，优选投资效益高的项目进行投资，加强投资项目建设运营管理，确保投资项目尽早发挥效益、尽可能创造更多利润。要严格按照集团要求，准确把握投资经营和拉动施工两大投资预期目标，将投资引领工作触角前移，在市场营销前端做好投资项目模式选择。继续发挥“小比例参股拉动总承包”的投资杠杆作用，积极调整产业，在做好传统基础设施等投资业务基础上，推动新能源及抽水蓄能业务落地，积极培育绿色砂石建材投资项目。积极与各地方政府、集团区域总部、集团平台公司、地方国企及社会资本方合作，采用PPP、股权+EPC、购买基金+EPC等多种模式，合作共赢开发投资市场。
四是坚持把全面深化改革作为建设现代企业的重要路径。坚持“两个一以贯之”，完善中国特色现代企业制度，进一步加大改革力度，全面推进公司深化改革各项工作。持续推进国企改革重点任务落地，巩固国企改革三年行动成果。深化内部改革，优化提升两级总部管控职能，在风险可控、能力可及的前提下授权、放权，提高组织决策和运行效率。
要突出价值创造，严格贯彻落实国资委对中央企业提出的“一利五率”、“一增一稳四提升”目标要求，树立正确的资产经营理念，进一步加大资产处置力度，果断处置低效无效资产，持续推进资产结构优化、资产质量提升，为企业转型升级发展腾挪空间。要完善风险防控机制，加强经营、财务、金融、法律合规、境外投资等各类风险管控，不断提升公司管理体系、管理能力现代化水平。
五是坚持把科技创新作为企业发展的战略支撑。大力推进科技创新力度，进一步加大科研投入，围绕国家重大专项、能源绿色低碳前沿技术和行业关键技术难题，大力推进重点科技攻关，深化科技研发体系改革，调动创新主体积极性和科技工作人员动力活力，加强成果转化和示范应用，努力在打造原创技术“策源地”中走在前列。推动新一代信息技术同生产经营深度融合，以数字化转型推动企业绿色转型和生产方式、管理方式变革。
六是坚持把党的建设作为引领高质量发展的强大动力。认真落实新时代党的建设总要求，深入贯彻党的二十大精神，推动党建工作与生产经营深度融合，建设忠诚干净担当的高素质专业化干部人才队伍，一体推进“三不”机制建设，大力弘扬企业核心价值理念，发挥基层党组织战斗堡垒作用、党员先锋模范作用和党员领导干部表率作用，以高质量党建引领高质量发展。
四、2023年重点工作
公司2023年主要经营目标是：新签合同不低于480亿元，营业收入不低于320亿元，净利润不低于7.91亿元，资产负债率和其他风险指标控制在集团考核目标范围以内；科技研发经费投入不低于11亿元。安全生产及环境保护总体形势稳定可控并向好，不发生安全生产责任事故，不发生承担主要责任的自然灾害事故，不发生环境保护不良事件；职工收入与企业效益协同增长。
为确保公司主要经营目标任务的实现，2023年要着力开展好以下六个方面工作。
（一）全面提升市场竞争能力，打造高质量发展优势
一是主动融入区域发展战略。要紧跟国家区域协调发展战略，加强京津冀、长江经济带、粤港澳大湾区等区域重大发展战略研究，聚焦区域发展蕴藏的新机遇、新市场、新模式，精准匹配公司品牌、技术、业绩、能力禀赋和社会资源，既“广泛撒网”又“重点捕鱼”，针对不同类型市场分层次开展营销工作。要坚持自主营销与集团区域协同相结合，既要紧紧跟随集团区域总部推动大项目，也要自主营销差异化发展做增量。
二是持续完善区域营销体系。全面落实全局“一盘棋”和“全员营销”理念，根据市场形势、集团公司区域设置及公司战略布局，加强市场战略布局顶层设计，强化公司各级营销资源的统一协调，完善“公司-市场营销中心-各单位”上下联动的“三位一体”营销网络体系。进一步落实市场信息收集、跟踪、分析、共享机制，努力形成内部相互协作的市场营销格局。持续健全区域营销机构，加快区域营销机构能力建设，全力开拓区域市场，在条件成熟、经济发达、公司重点营销区域增派营销人员，推动区域有影响力的重大项目落地。
三是抢抓优质竞争项目订单。加强与各大能源投资集团、地方政府及民营投资主体的业务合作和战略沟通，对大业主投资建设的大型传统水电、抽水蓄能、水利以及新能源项目提前谋划、精准营销，力争获取市场份额。持续开展高端营销，维护好“老客户”，积极拓展“新客户”，在“共赢”的理念下，继续深入优化项目履约，在维护好现有客户体系的基础上，通过小比例参股、联合体合作等方式，积极拓展新客户，融入新产业。顺应集团战略，主动配合集团参与各业务领域优质项目。
四是做强做优投融资业务。全面实施“投建营退”一体化布局，持续完善投资管理体系建设，指引公司规范开展投资业务。严格履行投资评审和决策程序，保证建设过程中施工份额和施工利润不缩水。加大推进已完工投资项目的收尾和政府审计工作，加快确认项目总投资，为项目可用性服务费和可行性缺口补贴计算提供依据。进一步规范运营管理职责，强化投资运营能力建设，加强与政府方的沟通力度，跟进政府方将支出责任纳入下一年度财政预算，明确政府付费的支付时间节点，确保投资能够按预期收回。
五是大力拓展海外市场业务。深入推进海外属地化经营，因地制宜，“一国一策、一项一策”，有力提升属地化资源整合能力和配置效率。继续对现有市场深耕细作，挖掘更多新领域项目，持续稳固传统水利水电、房建等领域营销能力，积极突破新能源、电力工程等领域营销瓶颈，积极参与海外矿业工程配套业务，推进海外业务多元化发展。
（二）全面提升项目管理能力，夯实高质量发展根基
一是强化重大项目履约监管力度。严格执行周重点项目履约分析报告、预警项目月度推进机制，对问题项目通过公司专家技术指导服务、线上线下专题推进会等多种途径及时解决项目履约难题。总结提炼先进技术成果、先进管理实践经验，对标行业一流，吸纳消化行业先进成果，切实推进管理模式创新，将集约化管理模式、科学化管理手段、精益化管理内涵融入到项目管理的全过程。
二是强化过程管控打造品牌项目。督导各单位、项目部严格按照水利部、交通部、国铁集团等行政主管部门监督检查要求，定期开展在建项目质量安全自查自纠。强化质量安全红线管理，加强基础管理，盯控关键，强化质量突出问题的整治。大力提升工艺标准，加强重大项目和重点项目的质量监管，深化质量隐患排查，用体系、流程、标准、考核强化现场管理，持续打造公司在建项目质量品牌。开展标准化工地、样板工程、标准化工艺、星级工地创建活动，以点带面促进公司项目整体质量管理水平的提升。
三是优化海外项目管控体系。2023年公司海外项目将进入施工高峰期，要统筹协调公司内外资源，共同做好项目前期策划工作，为项目顺利开工做好充足准备。要以在建和投标EPC项目为依托，组建适应海外业务发展需要的EPC管理团队，积极塑造EPC项目的集成与交付能力，重点做好在建项目设计优化和施工图按时供应，确保海外项目高质量良好履约。
（三）全面提升改革创新能力，增强高质量发展动力
一是提升两级总部工作效能。公司总部要率先垂范，对标世界一流企业，切实做到“站位高、反应快、作风硬、能力强、服务优”。在重大战略任务落实中，总部相关部门要从“审批者”变为“运作者”，从“裁判员”变为“运动员”。要进一步加强作风建设，最大限度给基层减负，精简会议数量，转变文风会风。要统筹调研检查，尽量精简合并。要协同共享数据，避免重复填报。
二是加强任期制和契约化管理。按照集团部署，持续推进在公司两级实现任期制和契约化管理全覆盖。要进一步健全完善考核指标体系，加强考核评价结果运用，强化薪酬兑现的强激励和硬约束，合理拉开收入差距。树立“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”的理念，激励领导人员在工作中拼搏奉献，力争上游，充分激发企业内生动力活力，进一步完善能上能下、能进能出的良好机制。
三是强化科技创新引领作用。要围绕公司转型升级，积极推进新兴领域技术储备研究，尤其在水环境治理、新能源发电、BIM技术、装配式建筑、先进装备制造等新兴领域加强研究，发挥好科技创新在推进企业转型升级中的引领作用。加强技术标准化建设，把先进适用技术形成标准、系统性提高公司技术能力。
四是不断强化人才队伍建设。有序推动公司“十四五”人才战略规划落地，按照“围绕一个目标、实现两个优化、加强四个统筹、建立七大体系、实施八大工程”总体要求，深入推进人才强企战略。强化外引+内培的人才培育模式，不断厚植人才发展优势。进一步激发产业团队“人才池”活力，建强公司自有产业团队。深化薪酬绩效分配激励机制，持续释放人才使用效能。
五是加快推进数字化深度融合。塑造全面数字化转型新氛围，凝心聚力提升工程数字化交付能力。数字化发展聚焦“水能城砂”“数技能”，打造数字工程体系、数字技术体系、工程数据体系，支撑公司战略性新兴业务发展。逐步横向打通PRP、财务共享中心大数据，建立公司数字化经营管理体系，为企业经营决策提供重要参考。
（四）全面提升项目经营能力，打造高质量发展引擎
一是树立项目系统经营理念。立足“三策划、两管理、一支撑”经营工作理念，从经营层面强化对项目进度计划执行、资源配置、合同分包、变更补偿及技术措施、成本核算分析等全要素过程管控，引导各单位进一步健全成本管理体系，实现促履约、防风险、创效益的项目管理目标。将项目创效策划作为重点，及时锁定一次经营成果，确定二次经营方向、目标，助力项目生产经营实现预期利润。
二是培育壮大优质分包资源。积极引进“优质分包商”充实公司分包商资源库，同时培育和推广共利共赢紧密型合作模式，促进合规管理，防范重大经营风险。进一步加大分包队伍全过程管控和介入式管理，主动深入分包队伍，给予分包队伍技术、质量、安全、成本等方面的帮助指导，为项目与分包队伍的合作共赢打好基础。
三是不断强化经营管理手段。持续完善经营管理体系，落实“低成本+品牌”的经营理念，全力抓好项目实施和过程管控。加强成本核算和评估工作，不断优化分包指导价格体系。持续夯实成本管理，做实“五量”对比分析，强化工程数量及数据的管控能力，做细成本费用核算，确保真实反映项目生产经营状况。
四是加大设备物资管控力度。进一步加强对在建项目的设备物资采购监督和检查力度，进一步加大集中公开采购、法治采购，实施督查常态化，提高设备物资采购工作的效率和效益。严格遵循“科学合理、高效低耗”的原则，挖掘设备潜力，加强内部机械设备调剂，有效利用设备资源。
（五）全面提升风险防控能力，筑牢高质量发展屏障
一是坚守高质量发展安全底线。各单位要坚决压实安全生产主体责任，狠抓项目安全管理，全力排查整治隐患，坚决防范和遏制生产安全事故。要防范生态环保责任风险，在项目上坚决落实好生态保护的方案和预案，严防严控各类环保违法违规事件的发生，持续提高建设项目绿色管理水平。
二是提升法律合规风险防控能力。坚持依法治企，合规经营，融合法务管理、合规管理、风险管理、内部控制各项管理职能四位一体协同运作。充分发挥各单位总法律顾问的职能，严格落实“三个不准、八个严禁”的合规经营要求，突出抓好海外合规风险防控，持续加强合规审查，将合法合规审查作为经营管理必经环节。聚焦公司重大法律纠纷案件和案件高发单位，全力推动重大法律纠纷风险化解。
三是提升财务资金风险防控能力。要提高资金精益化管理水平，严格执行资金计划管理，严防资金链风险，确保流动性风险可控。要加强财务风险管控，严控带息负债规模，坚持融资预算刚性执行。要健全对财务资金从业人员的监管机制，加强对偏远项目、境外项目和尾工项目的监督检查，确保公司财务资金的安全与有效运行。必须按照压存控增的思路，不断加大“两金”压降工作力度，持续保持高压态势。要对存量“两金”全面梳理分析，形成“月通报、季考核、年奖惩”的工作机制，确定全面实现压降目标。
四是强化巡视检查整改工作力度。进一步健全完善“廉洁示范项目”实施方案和考核评价体系，持续深化廉洁文化建设活动。着力构建大监督工作体系，协同审计等部门切实加强对易发多发腐败问题和作风建设问题的重点领域、关键环节以及关键岗位工作人员，落细落实日常监督举措。压实巡视巡察、审计等整改责任，建立“三个清单”，形成上下联动、分工明确的整改责任传导体系，以上率下推动问题整改。
五是提升亏损项目治理能力。坚持“一项目一策”，进一步分解亏损项目年度治亏目标，优化完善亏损治理方案，按照节点、阶段目标，有序精准推进治理，实现亏损项目尽快止亏、全力减亏、争取扭亏。对增亏或者减亏不及预期的，相关单位要深入分析原因，及时调整治亏措施，严防出现新的重大亏损。
（六）全面提升党建工作能力，把准高质量发展航向
要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面深入学习贯彻党的二十大精神，忠诚拥护“两个确立”，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，牢记“国之大者”，全面加强党的建设，切实发挥党委把方向、管大局、保落实作用。深化“双引双建”有序落地，推动企业生产经营和党建工作深度融合，把党的领导融入企业治理各个环节。一以贯之深化全面从严治党，探索巡察与审计、责任追究等工作有机结合，发挥不同专业间的工作合力，加大项目监管追责力度，推动生产经营、改革发展与全面从严治党相互促进、同步发展。
2022年，公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的二十大精神，认真落实集团公司各项部署要求和公司年度重点工作任务，坚持稳中求进工作总基调，以高质量发展为主线，大力拓市场、强经营、降成本、控风险，企业改革发展各项工作有序开展，高质量发展取得积极成效。
（一）主要经营指标平稳增长
（二）市场业务开拓稳步向前
一是市场布局更趋完善。全面融入集团发展战
略，紧跟集团区域总部及平台公司战略布局，全面
调整优化公司区域营销布局。2022年成功在辽宁、山西、山东、湖南等营销弱势省份取得业绩，青海、甘肃、四川、云南、西藏、广东、河北等成熟区域业绩稳步增长。重点客户、重点项目营销成果较好，成功中标孟底沟水电站相关工程、古学水电站前期道路、南渡江龙塘大坝枢纽、洞庭湖区重点堤防加固工程EPC总承包等相关项目。
二是新能源业务持续增长。紧跟“双碳”目标，发挥自身优势，着力高端营销，全面加强与“老客户”“老朋友”的紧密联系，力争获取高质量订单，中标广东肇庆浪江、河北尚义等抽水蓄能项目。积极探索新能源合作模式创新合作发展机制，中标张北压缩空气储能、张北100万千瓦风电EPC总承包等项目。全年新能源业务市场营销完成198.99亿元，占国内市场营销额的42.99%，新能源板块焕发出新的活力。
三是资源获取得到新突破。公司各级营销机构主动适应市场新形势，充分发挥资源、地域等优势，积极转变营销思路，全力提升资源获取拉动总承包营销能力。在新能源、抽水蓄能、绿色砂石等领域持续深化与地方政府、国有企业、民营企业及集团、设计院的战略合作，以小比例参股等模式共同获取开发权、协助投资方在项目资源获取过程中开展前期工作等方式，积极配合相关单位获取项目开发资源，成功锁定甘肃皇城、湖北远安、湖南黄阳坪、河北邢台、广西来宾等抽水蓄能项目、新华博州新能源项目、重庆巫山县岩矿项目，为后续EPC总承包项目签约奠定了良好基础。
四是国际市场积极有为。积极应对国际市场多变的经营环境和严峻的市场考验，做深做透既有市场，深耕细作成熟市场，2022年新签项目13个，签约的乍得恩贾梅纳升压站项目，成为公司首次在乍得签约的输变电现汇项目。签约埃塞巴哈达尔机场项目、安哥拉本加铌矿项目，首批签约伊拉克、阿根廷等光伏项目，产业结构多元化趋势进一步形成。
（三）项目履约管控持续加强
一是项目基础管理不断夯实。按照“分级管理、全面覆盖”的原则，对东庄水利枢纽、河北易县抽水蓄能电站、潍烟铁路等11个重点项目进行前期策划执行情况对比分析、对照纠偏，切实发挥前期策划指导作用。强化项目分级管控，对15个红色预警项目，6个黄色预警项目定期召开月度预警项目推进会，及时解决存在的问题，确保项目按期履约。
二是重点项目履约成效良好。在建重点项目年度节点目标按期实现，一大批在建项目获业主方表彰表扬。白鹤滩水电站、东庄水利枢纽、广东中开高速公路、羊曲水电站、河北易县抽水蓄能电站、引江济淮9-2标、潍烟铁路等项目全面实现履约目标。成都地铁19号线正兴湾站被评为“四川省结构优质工程”、汉江新集水电站项目荣获襄阳市建筑工程“隆中杯”奖。2022年重点项目创优目标全部实现，黄登水电站荣获国家优质工程金奖，北京至沈阳客运专线、武汉市地铁蔡甸线项目荣获国家优质工程奖，向家坝重力坝获第三届高混凝土坝国际里程碑工程奖。
三是安全管控能力不断提升。对17个二级单位、35个项目开展了安全检查考核、安全生产标准化检查及指导，形成检查督导意见25份，形成检查考核表50套。加强分包单位安全管理，建立分包商资质资格双准入、安全技术措施、黑名单退出机制等9个方面的安全管理指导意见。公司连续14年荣获“青海省安全生产先进企业”称号。在建小浪底南岸灌区、巴中体育馆、驮英西干渠等项目分别荣获“安全生产示范单位”、“安全生产文明施工标准化工地”、“广西水利建设工程文明工地”等荣誉称号。
（四）基础管理水平稳步提升
一是项目经营创效水平不断提高。结合在建项目工程特点、施工难度、合同价格水平，指导、服务项目做实目标成本测算。进一步落实月度成本分析工作机制，督导各单位、项目部不断完善成本管控体系，引导项目堵塞管理漏洞，消除盲点。持续落实变更补偿责任目标，通过对“重点单位重点项目”实地督导，深入研究措施方案，挖掘各项增收节支及变更补偿创效点，各单位全年变更补偿完成批复25.65亿元，完成年度责任目标20.03亿元的128.06%。
二是财务资金管控能力持续提升。积极开展债权催收，催收青海汉能薄膜太阳能发电公司长期欠款3978.64万元，张北光伏项目工程款项8.36亿，尚义抽水蓄能水电站项目工程款6.08亿元，通过法律手段收回应收账款5748.77万元。应收账款保理等业务，将29.37亿元存量“两金”资产转化为可流动资金，有力缓解公司资金压力。加大力度催收江通项目股权转让款，收回股权转让款及延期支付利息0.99亿元。
三是设备物资集采力度继续加大。积极探索设备物资管理新思路、新举措，以规范化、集约化、数字化协同为抓手，不断加大设备物资集采力度。2022年公司设备物资采购总额达到107.37亿，其中集中采购金额105.88亿，集中采购率98.61%、公开采购率97.03%、上网采购率97.95%、电子招标率93.96%，较去年同比均有所上涨，各项管理指标均达到集团先进水平。
四是合规风险管控体系不断完善。以“合规管理年”为契机，设立首席合规官，制定重点领域合规指南，实行风险提示常态化管理机制，完成17家二级单位总法律顾问的聘任，进一步完善法律合规、风险内控全流程一体化闭合管理体系。形成案件应对合力，玻利维亚铁路项目分包合同纠纷案、云南大坪项目与业主方工程款案等一系列重大诉讼案件得到妥善处置，案件管理“压存控增、提质创效”工作取得实效。
五是审计监督职能不断强化。以问题和风险为导向，积极推进审计监督向在建项目前移，两级审计机构全年完成内部审计任务72项，完成14个尾工及在建项目、2个子企业亏损专项审计任务，完成14个完工项目专项审计调查。积极推进境外项目三年轮审任务落地，顺利完成埃塞复兴大坝、玻利维亚拉巴斯供水、泰国华富里铁路等5个境外项目远程审计。
（五）企业发展活力不断激发
一是战略引领作用有力发挥。组织公司各层级，全面系统宣贯公司“十四五”高质量发展规划。从战略规划层面对二级单位发展方向进行调整优化，引导二级单位依据各自特色打造不同的竞争优势。国企改革三年行动如期收官，进一步健全完善了董事会运行和经理层契约化管理机制，完成公司和下属单位两级经理层聘用合同与经营管理责任书的签订工作。
二是科技创新取得重大进展。提高科技研发技术攻关水平，公司3项科技成果通过集团公司验收鉴定，其中2项成果达到国际领先水平、1项成果达到国际先进水平。2022年公司共荣获省部级科学技术奖7项，其中特等奖1项；共获授权专利306件，其中发明专利34件。白鹤滩施工局科技创新团队获集团“科技创新先进集体”荣誉称号，酒泉新能源装备公司获评国家专精特新“小巨人”企业、国家绿色工厂、甘肃省战略性新兴产业骨干企业等多项殊荣。公司第四次获评高新技术企业，享受企业所得税15%的优惠税率。
三是人才强企支撑作用明显。积极推进公司人才队伍培养工作常态化，加快构建具有四局特色的人才工作机制。编制公司“十四五”人才发展规划，纵深发挥战略引领作用，着力创建有序的人才生态圈。稳步推进产业团队建设，持续建立产业团队“人才池”。在集团人才建设工作会上交流的公司项目经理团队建设经验成果得到系统内高度评价和广泛认可。积极构建公司劳动关系新格局，荣获全国和谐劳动关系创建示范企业。
四是信息化工作有效开展。深入推进PRP系统深化应用，PRP系统新增项目23个，在线运行项目108个。组织开展BIM技术系列培训，快速扩充BIM人才队伍。统筹建设公司财务共享中心IT设施，于10月1日实现国内二级单位全级次上线目标，创造了电建系统内上线时间最早、上线规模最大、上线业态最多、上线范围最广、线上业务处理量最大等“五最”佳绩。
（六）政治保障作用有力发挥
制定公司党的二十大精神宣贯方案，扎实推进二十大精神落地见效。有序推进“双引双建”走深走实，研究制定“双引双建”工作方案，持续推进党建与生产经营深度融合。深化党建带团建，扎实开展青年精神素养提升工程，将“大学习、大调查、大讨论、大实践”贯穿青年精神素养提升工程始终，“大学习”“大讨论”活动线上线下达4万余人次。公司团委连续3年在青海省共青团工作考核中获“优秀”格次。
创新提出“清廉四局”党风廉政建设品牌建设目标，率先试点启动“廉洁示范项目”创建。开展弘扬清风正气打造“清廉四局”十项廉洁行动，廉洁文化建设硕果累累。着力推动巡察工作高质量发展，对总部机关2个职能部门党组织、12个重点项目开展巡察，推动解决“四个落实”方面存在的问题。顺利完成专项巡视整改和常规巡视持续整改项闭合，公司巡视整改工作被集团公司评定为“好”。
工会组织充分发挥桥梁纽带作用，重塑劳动竞赛组织管理体系，打造“党委领导、行政支持、工会牵头、各方协同、职工参与、全面推进、齐抓共管”的劳动竞赛格局，13个重点工程劳动竞赛示范项目形成了一批具有知识产权的关键技术成果。全年帮扶慰问6396人次，发放资金422.45万元。组织“夏送清凉”414场次，惠及23303人次，投入经费219.49万元。公司作为青海省唯一一家企业参加全国企业民主管理工作会议经验成果交流，公司企业民主管理工作得到全总高度认可。
二、公司发展中存在的问题
同志们，总结盘点过去，能够让我们更加客观清楚地了解和掌握自身的发展现状，在行业中所处的位置，更好的谋划未来。对照高质量发展要求，当前仍然存在一些阻碍公司持续突破成长的问题和瓶颈，需要我们充分重视和下大功夫去解决。
一是发展质量亟需提高。公司经营规模持续快速增长，但经营管控水平与高质量发展要求差距较大，盈利水平较低，“两金”存量还处在高位，且非正常“两金”问题较为突出。公司整体经营能力与业务多元化、投建营一体化发展的内在需求存在一定差距，运营和防风险能力不足，经营过程中问题时有发生，影响业务板块整体经营效益。分局均衡发展的矛盾还未彻底解决，自主经营能力亟待提升，能力建设、体制机制的调整优化仍需进一步深化。
二是市场营销能力还需提升。面对新的市场形势，公司市场竞争力、营销能力还不能完全适应市场化要求，主动发现项目、策划项目、包装项目的意识和能力相对比较欠缺，与商业伙伴共同推进项目落地的主导权不足。与拥有项目开发权的投资人及掌握项目前期信息数据的设计院等单位联合开拓市场的营销模式还未完全建立。
三是运行体系模式亟需优化。公司现有治理体系还不够完善，各层级主体权责边界需进一步调整厘清，两级机关管控水平仍需不断提高，项目管理体系仍需持续优化。要更加注重项目经营责任的落实，加快与市场的接轨，与先进单位管理模式对标，更加注重培养具有综合能力的项目管理团队。
四是海外项目经营状况还需改善。大型支撑项目较少，商业模式有待进一步优化。融资项目约占全年新签78%，虽中标额较大，但落地困难。现汇竞标类项目约占全年新签22%，合同金额均较小，缺少大项目的支撑。履约方面，供应商、分包商等多与中国“走出去”企业，与当地优秀企业合作机会少，采购也通过国内采购，未真正实现履约本土化。
五是安全风险管理仍需加强。过去一年，公司安全生产工作总体形势相对平稳，但仍有部分单位安全管理中还存在安全生产责任体系落实不彻底，职能部门安全生产责任落实不到位。分包管理安全生产监管不到位，缺乏分包商监管有效措施。个别单位对安全生产工作认识不到位，“红线”和法律意识淡薄等突出问题。
三、研判形势把准企业高质量发展新要求
党的二十大明确提出，加快构建新发展格局，着力推动高质量发展。强调必须坚持以推动高质量发展为主题，加快建设现代化经济体系，着力提高全要素生产率，着力提升产业链供应链韧性和安全水平。
中央企业负责人会议围绕聚焦推进高质量发展，全面加快建设世界一流企业，提出要着力提升经济运行质量、深化国企改革、防范化解重大风险等工作要求。这些都为我们做好全年工作指明了方向、提供了遵循。
2023年，是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年、是实施“十四五”规划的关键之年。公司正处于改革发展的重要战略机遇期，高质量持续健康发展任重道远。
一要在战略层面“谋发展”。集团“水、能、砂、城、数”战略布局，为我们拓展业务提供了具体指导和遵循。
“水”的层面，国家水网2021-2035整体发展规划，国家对于全国的水资源平衡方面下的功夫很大，投入也很大。南水北调、引黄济宁、引江济汉等相关水网类项目规模较大，而且此类项目基本以现汇类项目为主，投资的要求度相对较低。公司一定要抓住全国水网建设机遇，认真把握，推进相关项目的落地。
“能”的层面，“3060”新能源+抽水蓄能，这两块都是公司最核心的业务。对于新能源来讲，公司要重点发挥施工优势，去拿资源、抢资源。在抢占资源之后，与集团合作、与外部的五大发电集团合作，通过合作更好的带动公司获取EPC项目。
“砂”的层面，“砂”说到底也是一个资源的抢占，同时它也是一个相对稳定利润的来源点，利润率水平基本都是在20%。但由于四局目前抢占资源的力度，或者是机遇，或者是四局所处的地理位置，决定了公司在砂业务领域不易突破，面临的压力较大。
“城”的层面，城业务曾经对公司的支撑非常大，但由于地方债务、隐形债等问题，导致PPP类项目在集团内很难获得通过。但集团也出台了一些指导性意见，公司要顺应这些变化和要求，去选择性的做项目，对降低公司财务风险有一定帮助。
二要在战术层面“谋发展”。落实高质量发展要求是我们央企未来一段时期的首要任务，必须集中精力抓好“六个坚持”，聚力开新局、下功夫、求实效。
一是坚持把绿色发展理念作为重要的政治责任。二十大报告将“人与自然和谐共生的现代化”上升到“中国式现代化”的内涵之一，总基调是推动绿色发展。我们要坚持“发展是成绩、环保也是成绩”的理念，大力加强能源资源节约和循环利用，控制能源消费问题，降低能耗、物耗和二氧化碳排放，着力推进绿色发展、低碳发展。
要将落实国家“双碳”目标作为重要任务。各单位可以多种方式全力参与新能源投资开发建设，我们鼓励各单位积极获取抽水蓄能资源，对内进一步加大资源整合力度，对外获取优质资源，集约化开发、标准化建设。绿色砂石建材领域，要优选市场竞争力强的项目，积极引入地方政府各类平台企业，在满足控制力的前提下开展股权合作，实现利益共享、风险共担。
二是坚持把提升全要素生产率作为企业发展的价值导向。要切实转变发展方式，推动企业质量效率和经营效益同步提升，有效保持规模速度与质量效益的稳定、平衡、协调增长，全面提升生产效率和发展效益。2023年，公司要力争实现营业收入增长率不低于7%，净利润增长率不低于8%，新签合同增长率不低于9%，资产负债率及其他风险性指标均要控制在集团公司要求的范围内。要围绕提高效益这个中心任务，高质量抓好承包业务，积极抢抓高质量订单，强化高质量履约，不断提升公司高质量管理的水平。要整合各类资源，打通各管理要素关键环节，不断完善运行体系，为做强做优国有资本贡献更多力量。要进一步健全完善激励约束机制，强化考核评价结果的应用，做到赏罚分明，及时兑现奖罚。切实以“岗位能上能下、薪酬能增能减”为牵引，逐级强化“干好干坏不一样”的鲜明导向。
三是坚持把调整优化投资模式作为企业发展的重要引擎。要高质量抓好投资业务，优选投资效益高的项目进行投资，加强投资项目建设运营管理，确保投资项目尽早发挥效益、尽可能创造更多利润。要严格按照集团要求，准确把握投资经营和拉动施工两大投资预期目标，将投资引领工作触角前移，在市场营销前端做好投资项目模式选择。继续发挥“小比例参股拉动总承包”的投资杠杆作用，积极调整产业，在做好传统基础设施等投资业务基础上，推动新能源及抽水蓄能业务落地，积极培育绿色砂石建材投资项目。积极与各地方政府、集团区域总部、集团平台公司、地方国企及社会资本方合作，采用PPP、股权+EPC、购买基金+EPC等多种模式，合作共赢开发投资市场。
四是坚持把全面深化改革作为建设现代企业的重要路径。坚持“两个一以贯之”，完善中国特色现代企业制度，进一步加大改革力度，全面推进公司深化改革各项工作。持续推进国企改革重点任务落地，巩固国企改革三年行动成果。深化内部改革，优化提升两级总部管控职能，在风险可控、能力可及的前提下授权、放权，提高组织决策和运行效率。
要突出价值创造，严格贯彻落实国资委对中央企业提出的“一利五率”、“一增一稳四提升”目标要求，树立正确的资产经营理念，进一步加大资产处置力度，果断处置低效无效资产，持续推进资产结构优化、资产质量提升，为企业转型升级发展腾挪空间。要完善风险防控机制，加强经营、财务、金融、法律合规、境外投资等各类风险管控，不断提升公司管理体系、管理能力现代化水平。
五是坚持把科技创新作为企业发展的战略支撑。大力推进科技创新力度，进一步加大科研投入，围绕国家重大专项、能源绿色低碳前沿技术和行业关键技术难题，大力推进重点科技攻关，深化科技研发体系改革，调动创新主体积极性和科技工作人员动力活力，加强成果转化和示范应用，努力在打造原创技术“策源地”中走在前列。推动新一代信息技术同生产经营深度融合，以数字化转型推动企业绿色转型和生产方式、管理方式变革。
六是坚持把党的建设作为引领高质量发展的强大动力。认真落实新时代党的建设总要求，深入贯彻党的二十大精神，推动党建工作与生产经营深度融合，建设忠诚干净担当的高素质专业化干部人才队伍，一体推进“三不”机制建设，大力弘扬企业核心价值理念，发挥基层党组织战斗堡垒作用、党员先锋模范作用和党员领导干部表率作用，以高质量党建引领高质量发展。
四、2023年重点工作
公司2023年主要经营目标是：新签合同不低于480亿元，营业收入不低于320亿元，净利润不低于7.91亿元，资产负债率和其他风险指标控制在集团考核目标范围以内；科技研发经费投入不低于11亿元。安全生产及环境保护总体形势稳定可控并向好，不发生安全生产责任事故，不发生承担主要责任的自然灾害事故，不发生环境保护不良事件；职工收入与企业效益协同增长。
为确保公司主要经营目标任务的实现，2023年要着力开展好以下六个方面工作。
（一）全面提升市场竞争能力，打造高质量发展优势
一是主动融入区域发展战略。要紧跟国家区域协调发展战略，加强京津冀、长江经济带、粤港澳大湾区等区域重大发展战略研究，聚焦区域发展蕴藏的新机遇、新市场、新模式，精准匹配公司品牌、技术、业绩、能力禀赋和社会资源，既“广泛撒网”又“重点捕鱼”，针对不同类型市场分层次开展营销工作。要坚持自主营销与集团区域协同相结合，既要紧紧跟随集团区域总部推动大项目，也要自主营销差异化发展做增量。
二是持续完善区域营销体系。全面落实全局“一盘棋”和“全员营销”理念，根据市场形势、集团公司区域设置及公司战略布局，加强市场战略布局顶层设计，强化公司各级营销资源的统一协调，完善“公司-市场营销中心-各单位”上下联动的“三位一体”营销网络体系。进一步落实市场信息收集、跟踪、分析、共享机制，努力形成内部相互协作的市场营销格局。持续健全区域营销机构，加快区域营销机构能力建设，全力开拓区域市场，在条件成熟、经济发达、公司重点营销区域增派营销人员，推动区域有影响力的重大项目落地。
三是抢抓优质竞争项目订单。加强与各大能源投资集团、地方政府及民营投资主体的业务合作和战略沟通，对大业主投资建设的大型传统水电、抽水蓄能、水利以及新能源项目提前谋划、精准营销，力争获取市场份额。持续开展高端营销，维护好“老客户”，积极拓展“新客户”，在“共赢”的理念下，继续深入优化项目履约，在维护好现有客户体系的基础上，通过小比例参股、联合体合作等方式，积极拓展新客户，融入新产业。顺应集团战略，主动配合集团参与各业务领域优质项目。
四是做强做优投融资业务。全面实施“投建营退”一体化布局，持续完善投资管理体系建设，指引公司规范开展投资业务。严格履行投资评审和决策程序，保证建设过程中施工份额和施工利润不缩水。加大推进已完工投资项目的收尾和政府审计工作，加快确认项目总投资，为项目可用性服务费和可行性缺口补贴计算提供依据。进一步规范运营管理职责，强化投资运营能力建设，加强与政府方的沟通力度，跟进政府方将支出责任纳入下一年度财政预算，明确政府付费的支付时间节点，确保投资能够按预期收回。
五是大力拓展海外市场业务。深入推进海外属地化经营，因地制宜，“一国一策、一项一策”，有力提升属地化资源整合能力和配置效率。继续对现有市场深耕细作，挖掘更多新领域项目，持续稳固传统水利水电、房建等领域营销能力，积极突破新能源、电力工程等领域营销瓶颈，积极参与海外矿业工程配套业务，推进海外业务多元化发展。
（二）全面提升项目管理能力，夯实高质量发展根基
一是强化重大项目履约监管力度。严格执行周重点项目履约分析报告、预警项目月度推进机制，对问题项目通过公司专家技术指导服务、线上线下专题推进会等多种途径及时解决项目履约难题。总结提炼先进技术成果、先进管理实践经验，对标行业一流，吸纳消化行业先进成果，切实推进管理模式创新，将集约化管理模式、科学化管理手段、精益化管理内涵融入到项目管理的全过程。
二是强化过程管控打造品牌项目。督导各单位、项目部严格按照水利部、交通部、国铁集团等行政主管部门监督检查要求，定期开展在建项目质量安全自查自纠。强化质量安全红线管理，加强基础管理，盯控关键，强化质量突出问题的整治。大力提升工艺标准，加强重大项目和重点项目的质量监管，深化质量隐患排查，用体系、流程、标准、考核强化现场管理，持续打造公司在建项目质量品牌。开展标准化工地、样板工程、标准化工艺、星级工地创建活动，以点带面促进公司项目整体质量管理水平的提升。
三是优化海外项目管控体系。2023年公司海外项目将进入施工高峰期，要统筹协调公司内外资源，共同做好项目前期策划工作，为项目顺利开工做好充足准备。要以在建和投标EPC项目为依托，组建适应海外业务发展需要的EPC管理团队，积极塑造EPC项目的集成与交付能力，重点做好在建项目设计优化和施工图按时供应，确保海外项目高质量良好履约。
（三）全面提升改革创新能力，增强高质量发展动力
一是提升两级总部工作效能。公司总部要率先垂范，对标世界一流企业，切实做到“站位高、反应快、作风硬、能力强、服务优”。在重大战略任务落实中，总部相关部门要从“审批者”变为“运作者”，从“裁判员”变为“运动员”。要进一步加强作风建设，最大限度给基层减负，精简会议数量，转变文风会风。要统筹调研检查，尽量精简合并。要协同共享数据，避免重复填报。
二是加强任期制和契约化管理。按照集团部署，持续推进在公司两级实现任期制和契约化管理全覆盖。要进一步健全完善考核指标体系，加强考核评价结果运用，强化薪酬兑现的强激励和硬约束，合理拉开收入差距。树立“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”的理念，激励领导人员在工作中拼搏奉献，力争上游，充分激发企业内生动力活力，进一步完善能上能下、能进能出的良好机制。
三是强化科技创新引领作用。要围绕公司转型升级，积极推进新兴领域技术储备研究，尤其在水环境治理、新能源发电、BIM技术、装配式建筑、先进装备制造等新兴领域加强研究，发挥好科技创新在推进企业转型升级中的引领作用。加强技术标准化建设，把先进适用技术形成标准、系统性提高公司技术能力。
四是不断强化人才队伍建设。有序推动公司“十四五”人才战略规划落地，按照“围绕一个目标、实现两个优化、加强四个统筹、建立七大体系、实施八大工程”总体要求，深入推进人才强企战略。强化外引+内培的人才培育模式，不断厚植人才发展优势。进一步激发产业团队“人才池”活力，建强公司自有产业团队。深化薪酬绩效分配激励机制，持续释放人才使用效能。
五是加快推进数字化深度融合。塑造全面数字化转型新氛围，凝心聚力提升工程数字化交付能力。数字化发展聚焦“水能城砂”“数技能”，打造数字工程体系、数字技术体系、工程数据体系，支撑公司战略性新兴业务发展。逐步横向打通PRP、财务共享中心大数据，建立公司数字化经营管理体系，为企业经营决策提供重要参考。
（四）全面提升项目经营能力，打造高质量发展引擎
一是树立项目系统经营理念。立足“三策划、两管理、一支撑”经营工作理念，从经营层面强化对项目进度计划执行、资源配置、合同分包、变更补偿及技术措施、成本核算分析等全要素过程管控，引导各单位进一步健全成本管理体系，实现促履约、防风险、创效益的项目管理目标。将项目创效策划作为重点，及时锁定一次经营成果，确定二次经营方向、目标，助力项目生产经营实现预期利润。
二是培育壮大优质分包资源。积极引进“优质分包商”充实公司分包商资源库，同时培育和推广共利共赢紧密型合作模式，促进合规管理，防范重大经营风险。进一步加大分包队伍全过程管控和介入式管理，主动深入分包队伍，给予分包队伍技术、质量、安全、成本等方面的帮助指导，为项目与分包队伍的合作共赢打好基础。
三是不断强化经营管理手段。持续完善经营管理体系，落实“低成本+品牌”的经营理念，全力抓好项目实施和过程管控。加强成本核算和评估工作，不断优化分包指导价格体系。持续夯实成本管理，做实“五量”对比分析，强化工程数量及数据的管控能力，做细成本费用核算，确保真实反映项目生产经营状况。
四是加大设备物资管控力度。进一步加强对在建项目的设备物资采购监督和检查力度，进一步加大集中公开采购、法治采购，实施督查常态化，提高设备物资采购工作的效率和效益。严格遵循“科学合理、高效低耗”的原则，挖掘设备潜力，加强内部机械设备调剂，有效利用设备资源。
（五）全面提升风险防控能力，筑牢高质量发展屏障
一是坚守高质量发展安全底线。各单位要坚决压实安全生产主体责任，狠抓项目安全管理，全力排查整治隐患，坚决防范和遏制生产安全事故。要防范生态环保责任风险，在项目上坚决落实好生态保护的方案和预案，严防严控各类环保违法违规事件的发生，持续提高建设项目绿色管理水平。
二是提升法律合规风险防控能力。坚持依法治企，合规经营，融合法务管理、合规管理、风险管理、内部控制各项管理职能四位一体协同运作。充分发挥各单位总法律顾问的职能，严格落实“三个不准、八个严禁”的合规经营要求，突出抓好海外合规风险防控，持续加强合规审查，将合法合规审查作为经营管理必经环节。聚焦公司重大法律纠纷案件和案件高发单位，全力推动重大法律纠纷风险化解。
三是提升财务资金风险防控能力。要提高资金精益化管理水平，严格执行资金计划管理，严防资金链风险，确保流动性风险可控。要加强财务风险管控，严控带息负债规模，坚持融资预算刚性执行。要健全对财务资金从业人员的监管机制，加强对偏远项目、境外项目和尾工项目的监督检查，确保公司财务资金的安全与有效运行。必须按照压存控增的思路，不断加大“两金”压降工作力度，持续保持高压态势。要对存量“两金”全面梳理分析，形成“月通报、季考核、年奖惩”的工作机制，确定全面实现压降目标。
四是强化巡视检查整改工作力度。进一步健全完善“廉洁示范项目”实施方案和考核评价体系，持续深化廉洁文化建设活动。着力构建大监督工作体系，协同审计等部门切实加强对易发多发腐败问题和作风建设问题的重点领域、关键环节以及关键岗位工作人员，落细落实日常监督举措。压实巡视巡察、审计等整改责任，建立“三个清单”，形成上下联动、分工明确的整改责任传导体系，以上率下推动问题整改。
五是提升亏损项目治理能力。坚持“一项目一策”，进一步分解亏损项目年度治亏目标，优化完善亏损治理方案，按照节点、阶段目标，有序精准推进治理，实现亏损项目尽快止亏、全力减亏、争取扭亏。对增亏或者减亏不及预期的，相关单位要深入分析原因，及时调整治亏措施，严防出现新的重大亏损。
（六）全面提升党建工作能力，把准高质量发展航向
要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面深入学习贯彻党的二十大精神，忠诚拥护“两个确立”，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，牢记“国之大者”，全面加强党的建设，切实发挥党委把方向、管大局、保落实作用。深化“双引双建”有序落地，推动企业生产经营和党建工作深度融合，把党的领导融入企业治理各个环节。一以贯之深化全面从严治党，探索巡察与审计、责任追究等工作有机结合，发挥不同专业间的工作合力，加大项目监管追责力度，推动生产经营、改革发展与全面从严治党相互促进、同步发展。