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以实干精神凝聚奋进力量 开创国际业务高质量发展新局面
公司国际业务在去年取得了一定的成绩，但与公司的要求、四局职工的期望还有很大的差距。当前国际局势正在经历“百年未有之大变局”，政治上逆全球化、单边主义来势汹汹，经济上进入下行通道、基础建设投资普遍减少，又赶上新冠病毒疫情在全球肆虐，海外的疫情控制尚不明朗，这对公司国际业务的开展必然带来巨大影响。2020年的国际业务面临着巨大的压力和挑战，面对不利局面，国际公司将重点抓好六个方面的工作，勇于斗争、直面挑战。
一、树牢全局国际化冶理念、做强国际业务
深入贯彻落实公司“全局国际化”理念。一是提高站位，站在全局高度谋划国际业务，以“利益共享、风险多担”的高姿态激发二级单位参与国际的积极性；二是着手建立一套适合公司“全局国际化”格局运行的配套制度体系，推动公司“国际业务营业额占比30%、利润占比50%”的指标得以实现；三是大力推行国际业务授权体系，充分发挥国别分公司“两中心两平台”职能，把国别分公司发展为公司国际业务的前进阵地；四是加大海外人员政策倾斜力度，薪资待遇、晋升通道大力向海外岗位倾斜，干部选聘优先考虑有海外工作经验者。
二、发挥现有优势、做大海外市场
国际公司将按照“充分发挥国别市场营销体系作用，紧跟电建集团战略，依托集团优势平台，确保一手单，加强同行业内外平台公司的合作，发挥施工总承包优势，增加二手单”的市场营销工作理念，多层次着手，提升市场份额。一是紧跟电建集团，依托集团优势平台争取一手单；二是依托外部平台公司，做好二手单；三是持续提升业主满意度，以现场促市场，做好既有市场的深耕细作；四是认真分析研判国际形势并结合公司实力伺机进入新市场新领域，保持国际业务可持续发展。
三、以改革提效能、以创新增收益
按照“计划为龙头，技术为保障，核算为基础，效益为根本”的项目管理理念，不断提升项目履约能力。一是按照“总目标不变、总功能不变、总进度不变”的原则，做好前期策划；二是树牢成本意识，强化项目成本测算，优化资源配置，从源头降低成本；三是做好设备物资管理，做细物资计划、过程采购和运输工作，加大资产盘活力度，高效使用集团集采平台，健全资产管理长效机制，提高资产使用效率和创效能力；四是加大信息化建设，提高管理效率；五是提升前后方互动效率，加大对前方的服务；六五是把安全生产放在首位，持续优化完善安全生产责任制度体系，持续深入推动安全主体责任落地。
四、完善人才体系、落实人才战略
“人才强企”是永恒不变的主题。一要深化落实人才盘点结果。按照干部队伍年轻化、梯队化、人岗适配原则，对现有人员进行调整补充，为骨干员工打通职业晋升通道；二要深化落实人员能进能出机制。从公司内部引进财务、经营、技术、商务等多方面人才，开展封闭式培训，充实管理团队，淘汰业务能力水平低、工作积极性低的员工；三要深化落实“云帆”培训计划。加强对各类人员开展岗位适应性培训教育，建立对海外人员线上培训机制；四是为年轻干部打通职业通道，让愿干、能干的年轻人看到希望，保证管理团队整体素质和能力。
五、做实基础管理、做好财税风险管理 持续推进国际业务标准化、体系化、信息化建设
一是根据国际业务发展和公司管控需要，不断调整完善国际业务管理体系，特别是绩效考核体系；二是强力推动公司核心管理制度的执行和贯彻，加强对制度执行的监督，加强对违反制度的追责力度，防止硬约束变成“橡皮筋”、“长效”变“无效”；三是加大资金回笼力度，当前存在资金回笼渠道窄、回流时间长等问题，要多计并施，千方百计收回在银行监管、集团上存资金；四是做好税务筹划工作，提高国内外财务人员税务知识学习及应用能力，合法合规避税节税；五是强化风险防范化解能力，完善重大风险防控责任体系，强化内控体系建设，管控重大经营风险，防范重大法律风险损失发生。
六、发挥党建优势、引领企业发展
一是加强思想引领，推动公司“全局国际化”格局体系机制落地。以“提升国际业务质量”主题调研成果为依托，制定全局国际化管控体系的实施细则；二是深化落实“不忘初心、牢记使命”主题教育成果，开展好“四好”领导班子创建，打造“有责任、有担当、有奉献、有创新”的干部团队；三是推动党建与生产经营深度融合，抓好职工思想政治工作，完善公司海外党建工作制度体系，建设坚强的战斗堡垒；四是严格落实“两个责任”，加快本部机构改革，打造“纪律严明、能力高强、执行高效、协同紧密”的本部管理团队，做好巡视“后半篇文章”；五是做实群团工作，解决好职工最关心的问题，建立健全海外职工健康档案，做好家属照顾、情感疏导等工作。
“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”，如果不沉下心来抓落实，目标和蓝图，也只是镜花水月。在2020年，国际公司将继续坚持稳中求进工作总基调，深入落实“全局国际化”理念，以“履约为先、品牌为重、创效为本”的发展理念统领各项工作，集全局优势资源，不断增强公司国际业务竞争力、创新力、抗风险能力，奋力开创公司国际业务高质量可持续发展的新局面。
一、树牢全局国际化冶理念、做强国际业务
深入贯彻落实公司“全局国际化”理念。一是提高站位，站在全局高度谋划国际业务，以“利益共享、风险多担”的高姿态激发二级单位参与国际的积极性；二是着手建立一套适合公司“全局国际化”格局运行的配套制度体系，推动公司“国际业务营业额占比30%、利润占比50%”的指标得以实现；三是大力推行国际业务授权体系，充分发挥国别分公司“两中心两平台”职能，把国别分公司发展为公司国际业务的前进阵地；四是加大海外人员政策倾斜力度，薪资待遇、晋升通道大力向海外岗位倾斜，干部选聘优先考虑有海外工作经验者。
二、发挥现有优势、做大海外市场
国际公司将按照“充分发挥国别市场营销体系作用，紧跟电建集团战略，依托集团优势平台，确保一手单，加强同行业内外平台公司的合作，发挥施工总承包优势，增加二手单”的市场营销工作理念，多层次着手，提升市场份额。一是紧跟电建集团，依托集团优势平台争取一手单；二是依托外部平台公司，做好二手单；三是持续提升业主满意度，以现场促市场，做好既有市场的深耕细作；四是认真分析研判国际形势并结合公司实力伺机进入新市场新领域，保持国际业务可持续发展。
三、以改革提效能、以创新增收益
按照“计划为龙头，技术为保障，核算为基础，效益为根本”的项目管理理念，不断提升项目履约能力。一是按照“总目标不变、总功能不变、总进度不变”的原则，做好前期策划；二是树牢成本意识，强化项目成本测算，优化资源配置，从源头降低成本；三是做好设备物资管理，做细物资计划、过程采购和运输工作，加大资产盘活力度，高效使用集团集采平台，健全资产管理长效机制，提高资产使用效率和创效能力；四是加大信息化建设，提高管理效率；五是提升前后方互动效率，加大对前方的服务；六五是把安全生产放在首位，持续优化完善安全生产责任制度体系，持续深入推动安全主体责任落地。
四、完善人才体系、落实人才战略
“人才强企”是永恒不变的主题。一要深化落实人才盘点结果。按照干部队伍年轻化、梯队化、人岗适配原则，对现有人员进行调整补充，为骨干员工打通职业晋升通道；二要深化落实人员能进能出机制。从公司内部引进财务、经营、技术、商务等多方面人才，开展封闭式培训，充实管理团队，淘汰业务能力水平低、工作积极性低的员工；三要深化落实“云帆”培训计划。加强对各类人员开展岗位适应性培训教育，建立对海外人员线上培训机制；四是为年轻干部打通职业通道，让愿干、能干的年轻人看到希望，保证管理团队整体素质和能力。
五、做实基础管理、做好财税风险管理 持续推进国际业务标准化、体系化、信息化建设
一是根据国际业务发展和公司管控需要，不断调整完善国际业务管理体系，特别是绩效考核体系；二是强力推动公司核心管理制度的执行和贯彻，加强对制度执行的监督，加强对违反制度的追责力度，防止硬约束变成“橡皮筋”、“长效”变“无效”；三是加大资金回笼力度，当前存在资金回笼渠道窄、回流时间长等问题，要多计并施，千方百计收回在银行监管、集团上存资金；四是做好税务筹划工作，提高国内外财务人员税务知识学习及应用能力，合法合规避税节税；五是强化风险防范化解能力，完善重大风险防控责任体系，强化内控体系建设，管控重大经营风险，防范重大法律风险损失发生。
六、发挥党建优势、引领企业发展
一是加强思想引领，推动公司“全局国际化”格局体系机制落地。以“提升国际业务质量”主题调研成果为依托，制定全局国际化管控体系的实施细则；二是深化落实“不忘初心、牢记使命”主题教育成果，开展好“四好”领导班子创建，打造“有责任、有担当、有奉献、有创新”的干部团队；三是推动党建与生产经营深度融合，抓好职工思想政治工作，完善公司海外党建工作制度体系，建设坚强的战斗堡垒；四是严格落实“两个责任”，加快本部机构改革，打造“纪律严明、能力高强、执行高效、协同紧密”的本部管理团队，做好巡视“后半篇文章”；五是做实群团工作，解决好职工最关心的问题，建立健全海外职工健康档案，做好家属照顾、情感疏导等工作。
“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”，如果不沉下心来抓落实，目标和蓝图，也只是镜花水月。在2020年，国际公司将继续坚持稳中求进工作总基调，深入落实“全局国际化”理念，以“履约为先、品牌为重、创效为本”的发展理念统领各项工作，集全局优势资源，不断增强公司国际业务竞争力、创新力、抗风险能力，奋力开创公司国际业务高质量可持续发展的新局面。