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公司各单位新任领导班子作出工作新安排
国际公司
一是调整班子分工。按照高效协作、发挥整体效能原则对国际公司领导班子进行了分工，注重加强国别分公司职能建设，按照双向进入、交叉任职的原则，明确了党总支书记和分公司经理，同时明确国际公司主要领导亲自紧盯三个问题项目。
二是激活两级机关工作活力。根据公司对二级单位机关机构设置及人员配备要求，对国际公司、国别分公司两级职能部门进行了精简机构和人员选配，月已完成国际公司机关、玻利维亚分公司机关机构精简和人员选配工作。
三是梳理年轻干部，制定培养方案。按照干部大会精神，国际公司重点对85后年轻人员进行了梳理摸底，通过综合评价方式确定了重点培养对象，现已制定培养计划，重点推动这批85后快速走上管理岗位，解决目前国际公司老中青干部梯队建设问题。
四是在公司内部开展“国际业务优先发展专题调研”，国际公司党政主要领导带队，各业务口核心骨干参与，到公司各二级单位调研，理清公司国际业务发展脉络，倾听二级单位国际业务发展期望和合作模式构想，履行引领公司国际业务发展职责。
五是成立综合检查领导小组，到海外一线项目进行综合检查，8月份检查组到玻利维亚片区进行了为期近一个月的蹲点检查，按照边检查、边整改的原则捋顺一线基础业务，切实推动海外项目管理高效、风险可控。
六是修订国际公司中层管理人员管理规定，突出业绩导向和年轻化，从中层管理人员选拔、聘任、监督、考核、退出等多个方面突出打造一支“有品德、敢担当、懂语言、通技术、擅商务、会沟通”的国际化管理团队的人才战略。
七是启动核心岗位人才选拔工作。通过业务和语言考试、论文答辩、单位推荐等方式，综合选拔国际业务急需的核心岗位专业人员，为企业发展储备人才、为青年发展提供平台，激发青年工作热情，为青春国际团队注入新的力量。
投资公司
一是明确职责分工，研讨发展举措。及时对新一届领导班子成员工作职责分工进行调整，组织召开2次领导班子座谈会，班子成员针对新使命、新责任、新思路集中围绕投资公司发展方向和今后的重点工作展开讨论，制定发展新举措。
二是深耕重点区域重点客户，大力拓展投资业务市场。进一步加强与新老客户的交流对接，重点跟踪湖北、四川、重庆、甘肃等关键项目，成功中标2019年绵阳市安州区基础设施建设项目。落实全局市场营销一盘棋的思想，对内部市场营销机构和人员进行调整，进一步精简北京办公人员。
三是大力推进已中标PPP项目合同履约。制定月度进度计划，加大考核力度，重点跟踪落实。针对存在的问题重点关注、重点解决，现榆林市三县供水项目开始管道安装、青海省加西公路项目开始进场施工、鹤山辅道项目开展大干100天劳动竞赛全力推进项目建设进度、广元大石项目全部收回2018年应付可用性服务费、广元滨江西路项目取得财评批复文件、武汉幸福半岛项目清算工作取得突破性进展。
四是积极探索PPP项目运营管理模式。结合当前PPP项目实际，制定已完工项目运营计划，提前着手开展即将完工项目运营方案策划，编制PPP项目运营考核管理制度。
五是加强尼那电厂管理，确保安全发电。对尼那电厂班子成员、内部组织机构进行重新调整，重点开展防洪度汛、抗洪抢险工作。同时，针对水电站设备运营十余年的实际，组织对设备现状进行全面详细的分析和排查，拟定计划在4-5年内对老化严重、存在重大隐患的设备进行更换和处理，确保电厂安全发电。
六是全面加强干部职工作风建设、检视投资项目存在的问题。深入推进“作风建设年”活动，扎实开展“严纪律、守规矩、正作风、抓落实”专项活动，组织党章党规党纪集中宣贯、反面典型警示教育、“一日两问”微教育、一月一测”答题活动、投资项目专项联合检查全覆盖等工作。制定定期集中学习培训制度，每周周五下午以各党支部为单位组织全体员工开展理论、业务、制度集中学习培训，提升干部职工综合素质和业务能力，促进投资公司职工队伍进一步发挥年轻化、专业化、高学历、活力强等优势。同时，建立以业绩量化考核为主的薪酬体系，鼓励员工积极主动担当作为。
北方公司
一是细分工，聚合力。按照相互补台、彼此支撑的原则，对北方公司领导班子职责进行重新调整，以捋顺机关与项目职能为基础，以抓履约为核心，建立以“成本管控16步流程图”为管控手段的“三支核心团队”工作机制。
二是定职责，顺链接。北方公司对原有机关职能部门设置进行了调整和优化，目前共设置8个部门，部门职责也根据公司要求，各部门进行了整合和梳理，与公司总部形成了有效的职能衔接。
三是作表率，强管控。下发《关于进一步加强北方公司（第六分局）机关作风建设及中层领导出勤管理的通知》，从规范中层领导干部请销假制度、规范机关人员出行工具选择、严明工作纪律加强机关作风建设方面，加强北方公司中层干部作风建设。
四是强督导，抓落实。北方公司领导班子成员强抓进度滞后、履约不顺项目的管理，采取到项目蹲点的形式，对项目履约问题深入调研，实地分析，现场指导，切实做到工作在一线推动、问题在一线解决、矛盾在一线化解。
五是凝思路，破难题。北方公司召开2019年年中经济座谈会，针对项目产值低、开工迟缓、工期进度滞后、经营水平不高，市场营销效果不明显等具体问题深入分析、查找原因、提出措施，从八个方面为北方公司下半年工作推动指明了方向。
六是补短板，抓履约。会议视频系统提升项目管控，在榆林三县供水项目、玉树国庆水库项目等6个项目上重点推行，对项目的成本分析会、材料核销会总经理、总经济师实时参与，逐步建立起北方公司全面视频参与体系。
七是明差距，提效能。围绕机关工作人员能力不够、服务不强、水平不高等问题，北方公司党委书记、董事长李贵兴为机关全体人员讲了一堂机关作风建设专题党课，要求机关人员理清学习与思考的辩证关系，明确责任和担当的逻辑关系，把握能力和水平的互促关系。
八是练内功，强素质。为使得工作环节更加清晰、工作职责更加明确、工作衔接更加有序，北方组织北方公司中层干部73人进行示范合同文本考试，切实提高中层干部的能力素养。
西南分局
一、强作风，担使命。7月27日，西南分局召开新一届领导班子见面会和党委会，讨论形成了“西南分局工作作风九项规定”，对班子成员攻坚克难、项目经理管理、基层单位减负、机关靠前作为、精简会议文件、部门联动合力、纪检督查督导、责任追溯机制等九个方面做出明确规定。
二、清晰职权，合力爬坡过坎。7月27日，西南分局召开党委会明确班子成员职责分工，并要求班子成员求同存异，作出表率，团结一致，主动担当作为，为分局事业贡献最大力量。
三、调整机构，发挥机关主管功能。西南分局对机关部门进行了调整，设置9个管理部门，并明确机关各部门与公司业务对口部门职能衔接，以更好地发挥分局机关指导、监督、服务等职能作用，提高工作效率。
四、任务认领，共担疑难重点项目。为了扭转部分项目被动局面，分局领导带头认领近期疑难重点项目，并将该部分管理纳入分局年终绩效考核中，加大工程项目变更索赔力度，实现项目止亏扭亏。
五、实地调研，主抓项目履约。新一届领导班子先后前往利泽项目部、红鱼洞二标、蓬南项目部等，对各项目部工程、质量、安全、人才管理等工作进行了全面摸底，并就需要协调解决的各项问题进行了专项部署，鼓舞项目部干部员工凝心聚力，打造优质工程，树立品牌形象。
六、团结协作，推动尾工清理。8月6日召开尾工项目管理会议，及时解决项目管理过程中存在的问题，缩短和减少尾工处理时间，减少尾工人员、设备、材料的闲置和浪费，明确尾工项目管理分管领导及责任人。
七、展履约亮点，树品牌形象。新一届领导班子在着力解决尾工项目问题的过程中，要求各在建项目根据要求对相关事项进行梳理，发现问题及时整改，避免发生类似问题。同时，各项目部根据自身情况，通过工程技术、质量、安全标准化建设、观摩学习，展现各项目部履约亮点，对外树立良好的品牌形象。
一是调整班子分工。按照高效协作、发挥整体效能原则对国际公司领导班子进行了分工，注重加强国别分公司职能建设，按照双向进入、交叉任职的原则，明确了党总支书记和分公司经理，同时明确国际公司主要领导亲自紧盯三个问题项目。
二是激活两级机关工作活力。根据公司对二级单位机关机构设置及人员配备要求，对国际公司、国别分公司两级职能部门进行了精简机构和人员选配，月已完成国际公司机关、玻利维亚分公司机关机构精简和人员选配工作。
三是梳理年轻干部，制定培养方案。按照干部大会精神，国际公司重点对85后年轻人员进行了梳理摸底，通过综合评价方式确定了重点培养对象，现已制定培养计划，重点推动这批85后快速走上管理岗位，解决目前国际公司老中青干部梯队建设问题。
四是在公司内部开展“国际业务优先发展专题调研”，国际公司党政主要领导带队，各业务口核心骨干参与，到公司各二级单位调研，理清公司国际业务发展脉络，倾听二级单位国际业务发展期望和合作模式构想，履行引领公司国际业务发展职责。
五是成立综合检查领导小组，到海外一线项目进行综合检查，8月份检查组到玻利维亚片区进行了为期近一个月的蹲点检查，按照边检查、边整改的原则捋顺一线基础业务，切实推动海外项目管理高效、风险可控。
六是修订国际公司中层管理人员管理规定，突出业绩导向和年轻化，从中层管理人员选拔、聘任、监督、考核、退出等多个方面突出打造一支“有品德、敢担当、懂语言、通技术、擅商务、会沟通”的国际化管理团队的人才战略。
七是启动核心岗位人才选拔工作。通过业务和语言考试、论文答辩、单位推荐等方式，综合选拔国际业务急需的核心岗位专业人员，为企业发展储备人才、为青年发展提供平台，激发青年工作热情，为青春国际团队注入新的力量。
投资公司
一是明确职责分工，研讨发展举措。及时对新一届领导班子成员工作职责分工进行调整，组织召开2次领导班子座谈会，班子成员针对新使命、新责任、新思路集中围绕投资公司发展方向和今后的重点工作展开讨论，制定发展新举措。
二是深耕重点区域重点客户，大力拓展投资业务市场。进一步加强与新老客户的交流对接，重点跟踪湖北、四川、重庆、甘肃等关键项目，成功中标2019年绵阳市安州区基础设施建设项目。落实全局市场营销一盘棋的思想，对内部市场营销机构和人员进行调整，进一步精简北京办公人员。
三是大力推进已中标PPP项目合同履约。制定月度进度计划，加大考核力度，重点跟踪落实。针对存在的问题重点关注、重点解决，现榆林市三县供水项目开始管道安装、青海省加西公路项目开始进场施工、鹤山辅道项目开展大干100天劳动竞赛全力推进项目建设进度、广元大石项目全部收回2018年应付可用性服务费、广元滨江西路项目取得财评批复文件、武汉幸福半岛项目清算工作取得突破性进展。
四是积极探索PPP项目运营管理模式。结合当前PPP项目实际，制定已完工项目运营计划，提前着手开展即将完工项目运营方案策划，编制PPP项目运营考核管理制度。
五是加强尼那电厂管理，确保安全发电。对尼那电厂班子成员、内部组织机构进行重新调整，重点开展防洪度汛、抗洪抢险工作。同时，针对水电站设备运营十余年的实际，组织对设备现状进行全面详细的分析和排查，拟定计划在4-5年内对老化严重、存在重大隐患的设备进行更换和处理，确保电厂安全发电。
六是全面加强干部职工作风建设、检视投资项目存在的问题。深入推进“作风建设年”活动，扎实开展“严纪律、守规矩、正作风、抓落实”专项活动，组织党章党规党纪集中宣贯、反面典型警示教育、“一日两问”微教育、一月一测”答题活动、投资项目专项联合检查全覆盖等工作。制定定期集中学习培训制度，每周周五下午以各党支部为单位组织全体员工开展理论、业务、制度集中学习培训，提升干部职工综合素质和业务能力，促进投资公司职工队伍进一步发挥年轻化、专业化、高学历、活力强等优势。同时，建立以业绩量化考核为主的薪酬体系，鼓励员工积极主动担当作为。
北方公司
一是细分工，聚合力。按照相互补台、彼此支撑的原则，对北方公司领导班子职责进行重新调整，以捋顺机关与项目职能为基础，以抓履约为核心，建立以“成本管控16步流程图”为管控手段的“三支核心团队”工作机制。
二是定职责，顺链接。北方公司对原有机关职能部门设置进行了调整和优化，目前共设置8个部门，部门职责也根据公司要求，各部门进行了整合和梳理，与公司总部形成了有效的职能衔接。
三是作表率，强管控。下发《关于进一步加强北方公司（第六分局）机关作风建设及中层领导出勤管理的通知》，从规范中层领导干部请销假制度、规范机关人员出行工具选择、严明工作纪律加强机关作风建设方面，加强北方公司中层干部作风建设。
四是强督导，抓落实。北方公司领导班子成员强抓进度滞后、履约不顺项目的管理，采取到项目蹲点的形式，对项目履约问题深入调研，实地分析，现场指导，切实做到工作在一线推动、问题在一线解决、矛盾在一线化解。
五是凝思路，破难题。北方公司召开2019年年中经济座谈会，针对项目产值低、开工迟缓、工期进度滞后、经营水平不高，市场营销效果不明显等具体问题深入分析、查找原因、提出措施，从八个方面为北方公司下半年工作推动指明了方向。
六是补短板，抓履约。会议视频系统提升项目管控，在榆林三县供水项目、玉树国庆水库项目等6个项目上重点推行，对项目的成本分析会、材料核销会总经理、总经济师实时参与，逐步建立起北方公司全面视频参与体系。
七是明差距，提效能。围绕机关工作人员能力不够、服务不强、水平不高等问题，北方公司党委书记、董事长李贵兴为机关全体人员讲了一堂机关作风建设专题党课，要求机关人员理清学习与思考的辩证关系，明确责任和担当的逻辑关系，把握能力和水平的互促关系。
八是练内功，强素质。为使得工作环节更加清晰、工作职责更加明确、工作衔接更加有序，北方组织北方公司中层干部73人进行示范合同文本考试，切实提高中层干部的能力素养。
西南分局
一、强作风，担使命。7月27日，西南分局召开新一届领导班子见面会和党委会，讨论形成了“西南分局工作作风九项规定”，对班子成员攻坚克难、项目经理管理、基层单位减负、机关靠前作为、精简会议文件、部门联动合力、纪检督查督导、责任追溯机制等九个方面做出明确规定。
二、清晰职权，合力爬坡过坎。7月27日，西南分局召开党委会明确班子成员职责分工，并要求班子成员求同存异，作出表率，团结一致，主动担当作为，为分局事业贡献最大力量。
三、调整机构，发挥机关主管功能。西南分局对机关部门进行了调整，设置9个管理部门，并明确机关各部门与公司业务对口部门职能衔接，以更好地发挥分局机关指导、监督、服务等职能作用，提高工作效率。
四、任务认领，共担疑难重点项目。为了扭转部分项目被动局面，分局领导带头认领近期疑难重点项目，并将该部分管理纳入分局年终绩效考核中，加大工程项目变更索赔力度，实现项目止亏扭亏。
五、实地调研，主抓项目履约。新一届领导班子先后前往利泽项目部、红鱼洞二标、蓬南项目部等，对各项目部工程、质量、安全、人才管理等工作进行了全面摸底，并就需要协调解决的各项问题进行了专项部署，鼓舞项目部干部员工凝心聚力，打造优质工程，树立品牌形象。
六、团结协作，推动尾工清理。8月6日召开尾工项目管理会议，及时解决项目管理过程中存在的问题，缩短和减少尾工处理时间，减少尾工人员、设备、材料的闲置和浪费，明确尾工项目管理分管领导及责任人。
七、展履约亮点，树品牌形象。新一届领导班子在着力解决尾工项目问题的过程中，要求各在建项目根据要求对相关事项进行梳理，发现问题及时整改，避免发生类似问题。同时，各项目部根据自身情况，通过工程技术、质量、安全标准化建设、观摩学习，展现各项目部履约亮点，对外树立良好的品牌形象。