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以法人化治理作为契机提升水电公司盈利能力
一、以市场为导向，深入法人化结构治理
一是根据水电工程公司定位进行业务板块整合，逐步形成国内外水利水电板块，基础设施、新能源和新型产业板块，新型合同承包板块等协同发展的良好局面。二是加快形成有效制衡的法人结构治理，引进咨询团队协助水电工程公司制定定位准确、权责明晰的结构治理方案，从财务管理着手，改革完善重大事项决策机制，按照市场经济要求提升治理水平。
二、落实人才改革提升工程，实现改革的延续性和一致性
2019年，将建立引进、培训、考核、激励、晋升等核心动力机制。同时，建立一套符合实际现状的干部管理制度，实施中层管理干部任免考察、民主评议等工作，打破“隐形台阶”，不看排名顺序，不搞论资排辈，及时提拔经过实践考验的优秀年轻干部。此外，健全激励保障机制，对在创益创效方面业绩突出的个人和团队，加大表彰奖励力度。
三、深化履约意识，提升企业形象夯实盈利基础
一是把干好在建项目作为市场开发的前提和基础来抓，重点对进度、质量、安全进行管控。把建好精品工程、提供更好的服务保障、创造更高的价值，作为实现二次市场营销及区域市场拓展的基石，并以此树立工程建设专业化主力军的品牌与形象。二是要提高分析本领。把分析策划贯穿于项目的始终，提升自省意识，充分借助内外部资源，夯实盈利基础。三是注重品牌积累。着重发挥技术管理、科技创新的引领作用，掌握核心技术、关键技术，尤其是深入开展口碑良好的筑坝、金结制安、缆机群、拌和站的总结提炼工作，重视并形成可以广泛推广的理论成果。
四、以整合资源为依托，全面加快信息化和智慧企业建设进程
一是利用信息化平台增强水电工程公司对项目的管控。通过OA文件处理系统、PRP系统实现信息共享，提升项目管理的工作效率和质量。搭载及协助完善业主施工管理的信息化平台，便于快速、全面获取现场施工数据，为科学管理决策提供数据支撑。二是成立BIM技术应用领导小组，建立BIM工作室，编制BIM技术应用规划，推动BIM技术的应用。尤其是要依托白鹤滩水电站开展水利水电工程BIM研究，加快技术攻关，突破技术壁垒，掌握核心技术，推广施工BIM技术。三是技术管理工作要从“有没有”向“好不好”、从“大不大”向“强不强”转变。要利用好专家（技术）委员会这一抓手，把技术工作的事前、事中、事后有机衔接起来进行综合管理，形成上下联动、资源共享工作机制，克服技术攻关中的“肠梗阻”。
五、以问题为导向，持续开展“两金”清理、变更索赔工作
一是加强对上结算力量，积极同业主、监理沟通，缩短结算流程与资金支付周期，保证资金及时回笼。二是召集水电工程公司内部专家，对项目部的变更索赔工作进行会诊，提出工作建议。三是梳理债务，对长期拖欠的已到期债务进行重点防控。坚持友好协商债权债务的原则，防止因债务拖欠而产生诉讼。
六、制定风险管理策略，确保风险的可控受控
建立健全风险内控工作体系、法律合规体系，通过法律顾问与法律与风险管理室的相互配合，做到风险内控工作、法律工作与水电工程公司日常生产经营管理工作紧密结合。一是通过法律顾问提供法律咨询服务，解答与经营、管理有关的法律问题，提供有关法律信息资料，解释有关条款适用，为决策提出法律意见。二是深入开展重大风险管理工作。有效进行重大风险信息收集、分析，以及重大风险再评估工作。深入开展重大风险管控过程检查，以及管控过程的跟踪管理，依据预定指标进行风险提示、风险预警，并定期报告重大风险防范、处置进展情况，主动消除管理隐患，提升重大风险防范能力水平。
七、增强前瞻性和预判性，做好重点项目的市场跟踪
一是加强重点项目的营销策划工作，把广泛采点与重点捕捞相结合，把短期落地与长期跟踪相结合，做好市场的长期培养和培育。二是与有社会资源的政府、国企、私企加强合作，持续跟进重点项目。三是根据市场适时调整“主营”和“辅营”区域。在做好“陕西、云南、山东”三个主营区域的基础上，山东区域管理重心南移至四川和重庆，同时力争在“湖南、湖北、广西、四川、贵州、新疆”六个辅营区域实现遍地开花。四是落实“一体两翼”战略，积极跟踪缅甸、尼泊尔等相关国际项目，争取项目早日落地，在国际市场实现新作为。
八、完善“一案三制”，全面推进应急能力建设
2019年，水电工程公司将进一步完善应急体系，健全应急机制，全面加强监测预警、应急指挥、应急队伍、物资保障、培训演练、科技支撑、恢复重建等应急重要环节的建设工作。坚决落实安全生产应急管理责任，全面提高应急管理水平和应急处置能力，在水电工程公司全面推进应急能力建设工作。
九、严肃纪律，建立党建、纪检和审计的“大监督”格局
一方面，坚持权责分明，协同联动。制定完善党风廉政建设“两个责任”监督检查、考评及追究办法，清晰界定主体责任和监督责任的具体职责。另一方面，坚持全面从严，突出重点。把落实巡视整改当作重大政治任务，以严字当头，从实处着力，强化对工程建设、选人用人、招标、物资采购等权力集中、资金密集的重点部门、关键岗位、重要决策的监督，纪检与审计部门主动当好“探头”，按照建账、对账、查账、销账的“四账”工作机制，全程参与督查督导。
一是根据水电工程公司定位进行业务板块整合，逐步形成国内外水利水电板块，基础设施、新能源和新型产业板块，新型合同承包板块等协同发展的良好局面。二是加快形成有效制衡的法人结构治理，引进咨询团队协助水电工程公司制定定位准确、权责明晰的结构治理方案，从财务管理着手，改革完善重大事项决策机制，按照市场经济要求提升治理水平。
二、落实人才改革提升工程，实现改革的延续性和一致性
2019年，将建立引进、培训、考核、激励、晋升等核心动力机制。同时，建立一套符合实际现状的干部管理制度，实施中层管理干部任免考察、民主评议等工作，打破“隐形台阶”，不看排名顺序，不搞论资排辈，及时提拔经过实践考验的优秀年轻干部。此外，健全激励保障机制，对在创益创效方面业绩突出的个人和团队，加大表彰奖励力度。
三、深化履约意识，提升企业形象夯实盈利基础
一是把干好在建项目作为市场开发的前提和基础来抓，重点对进度、质量、安全进行管控。把建好精品工程、提供更好的服务保障、创造更高的价值，作为实现二次市场营销及区域市场拓展的基石，并以此树立工程建设专业化主力军的品牌与形象。二是要提高分析本领。把分析策划贯穿于项目的始终，提升自省意识，充分借助内外部资源，夯实盈利基础。三是注重品牌积累。着重发挥技术管理、科技创新的引领作用，掌握核心技术、关键技术，尤其是深入开展口碑良好的筑坝、金结制安、缆机群、拌和站的总结提炼工作，重视并形成可以广泛推广的理论成果。
四、以整合资源为依托，全面加快信息化和智慧企业建设进程
一是利用信息化平台增强水电工程公司对项目的管控。通过OA文件处理系统、PRP系统实现信息共享，提升项目管理的工作效率和质量。搭载及协助完善业主施工管理的信息化平台，便于快速、全面获取现场施工数据，为科学管理决策提供数据支撑。二是成立BIM技术应用领导小组，建立BIM工作室，编制BIM技术应用规划，推动BIM技术的应用。尤其是要依托白鹤滩水电站开展水利水电工程BIM研究，加快技术攻关，突破技术壁垒，掌握核心技术，推广施工BIM技术。三是技术管理工作要从“有没有”向“好不好”、从“大不大”向“强不强”转变。要利用好专家（技术）委员会这一抓手，把技术工作的事前、事中、事后有机衔接起来进行综合管理，形成上下联动、资源共享工作机制，克服技术攻关中的“肠梗阻”。
五、以问题为导向，持续开展“两金”清理、变更索赔工作
一是加强对上结算力量，积极同业主、监理沟通，缩短结算流程与资金支付周期，保证资金及时回笼。二是召集水电工程公司内部专家，对项目部的变更索赔工作进行会诊，提出工作建议。三是梳理债务，对长期拖欠的已到期债务进行重点防控。坚持友好协商债权债务的原则，防止因债务拖欠而产生诉讼。
六、制定风险管理策略，确保风险的可控受控
建立健全风险内控工作体系、法律合规体系，通过法律顾问与法律与风险管理室的相互配合，做到风险内控工作、法律工作与水电工程公司日常生产经营管理工作紧密结合。一是通过法律顾问提供法律咨询服务，解答与经营、管理有关的法律问题，提供有关法律信息资料，解释有关条款适用，为决策提出法律意见。二是深入开展重大风险管理工作。有效进行重大风险信息收集、分析，以及重大风险再评估工作。深入开展重大风险管控过程检查，以及管控过程的跟踪管理，依据预定指标进行风险提示、风险预警，并定期报告重大风险防范、处置进展情况，主动消除管理隐患，提升重大风险防范能力水平。
七、增强前瞻性和预判性，做好重点项目的市场跟踪
一是加强重点项目的营销策划工作，把广泛采点与重点捕捞相结合，把短期落地与长期跟踪相结合，做好市场的长期培养和培育。二是与有社会资源的政府、国企、私企加强合作，持续跟进重点项目。三是根据市场适时调整“主营”和“辅营”区域。在做好“陕西、云南、山东”三个主营区域的基础上，山东区域管理重心南移至四川和重庆，同时力争在“湖南、湖北、广西、四川、贵州、新疆”六个辅营区域实现遍地开花。四是落实“一体两翼”战略，积极跟踪缅甸、尼泊尔等相关国际项目，争取项目早日落地，在国际市场实现新作为。
八、完善“一案三制”，全面推进应急能力建设
2019年，水电工程公司将进一步完善应急体系，健全应急机制，全面加强监测预警、应急指挥、应急队伍、物资保障、培训演练、科技支撑、恢复重建等应急重要环节的建设工作。坚决落实安全生产应急管理责任，全面提高应急管理水平和应急处置能力，在水电工程公司全面推进应急能力建设工作。
九、严肃纪律，建立党建、纪检和审计的“大监督”格局
一方面，坚持权责分明，协同联动。制定完善党风廉政建设“两个责任”监督检查、考评及追究办法，清晰界定主体责任和监督责任的具体职责。另一方面，坚持全面从严，突出重点。把落实巡视整改当作重大政治任务，以严字当头，从实处着力，强化对工程建设、选人用人、招标、物资采购等权力集中、资金密集的重点部门、关键岗位、重要决策的监督，纪检与审计部门主动当好“探头”，按照建账、对账、查账、销账的“四账”工作机制，全程参与督查督导。