经过9个月的运营，明珠物业公司为玉树太阳湖假日酒店交出了一份令人满意的成绩单：截至12月份，完成营业收入901.66万元，一举实现扭亏为盈。太阳湖假日酒店的生动案例，表明只有顺应市场的要求，应势转型，才是企业突破发展困局，求得新生的出路。同时，也表明公司在辅业单位实行“市场化、专业化、社会化”的管理思路是正确的。
　　太阳湖假日酒店自2014年投运以来，受到主客观多方因素的影响，经营效益一直提不上去，上亿的资产不仅没有保值增值，甚至还出现了亏损，经营窘境亟待解决。与此同时，随着国家“三供一业”分离移交政策的实施，明珠物业公司供水、供电、供暖、物业及配套设施维护一大块产业被剥离出去，发展面临何去何从的选择。一个假日酒店，一个物业公司，都是公司的辅业单位，原本没有任何交集，但是一个转型发展的新思路让两者紧密结合起来，成为一个彼此新生的开始。2018年的春天，公司经过对太阳湖假日酒店、明珠物业公司现状审慎的分析研判，提出由“缺米下锅”的明珠物业公司走出转型发展新路，接管“入不敷出”的太阳湖假日酒店。这是公司对辅业单位走“市场化、专业化、社会化”发展道路的一次战略实践。
　　太阳湖假日酒店扭亏为盈的正确结果源于公司对辅业单位战略管理的正确定位。公司辅业单位兼具社会职能和企业职能，在高度市场化的外部环境中，两种职能相互制约，发展一直不顺。早在2015年，为加强辅业单位的管理，公司专门成立了辅业管理委员会强化对辅业单位的专业管理、政策支持和放权松绑，坚持市场导向、突出社会职能，引领辅业单位按照行业发展规律轻装上阵，自我发展、自强致远。同年，公司对辅业单位取消年度管理费上缴，实施法人化管理，制定适合其经营发展的指标体系和考核制度，推动辅业单位与外部市场接轨，引导其面对社会，走向市场，使其成为具有行业特点和优势的市场独立竞争主体。这种思路和政策，为公司辅业单位未来发展指明了前进方向。也正是有了这个辅业单位管理思路，才最终促使太阳湖与明珠物业“联姻”结出“硕果”。
　　太阳湖假日酒店扭亏为盈的正确结果也源于明珠物业公司对转型发展战略的正确思想认识。明珠物业公司原本没有酒店管理的经验和资源，但生存形势所迫，必须谋求新的出路。承接非物业项目这既是巨大挑战，也是重大机遇。说是挑战，因为没有成熟的经验和实践，一切都得从“零”开始，难度可想而知，而且还要面对失败的风险；说是机遇，既然是要走向市场，过去单一的物业发展模式必然要受到市场的限制，形成多元产业发展格局，只是时间的问题。以酒店经营管理为突破口，先行先试，无疑对明珠物业公司未来的发展具有重要而深远的意义。单位决策层的思想认识统一，进行对全员灌输形成共识，为酒店运行走向正常提供了思想先决条件，并为其后采取的一系列工作措施奠定了坚实的思想基础。
　 太阳湖假日酒店扭亏为盈的正确结果更源于明珠物业公司对转型发展战略的坚定执行。美好愿望的实现要靠坚定的执行力，这一切在接管太阳湖假日酒店前后得到了完美的诠释。当确定要接管酒店的意见明确后，明珠物业公司随即成立项目部，确定机构、人员。正值春节期间，两级班子成员赶赴现场，着手安排酒店恢复营业的各项工作，在一个月的时间里，解决了107项大小工程问题，更新设备80项，这种雷厉风行的工作态度和作风为酒店的重新开业赢得了时间。在接管后，立刻对酒店的管理经营机构进行定编定员，明确管理层次，以竞聘上岗方式确定部门负责人，以市场灵活的用人方式招贤纳士，以严格的激励考核机制调动员工的积极性，以精细人性化的服务打造明珠酒店品牌。无论从物业公司、酒店管理层，乃至酒店服务后勤人员，都以高度的责任感，全力以赴投身到酒店的运营管理、服务中，从而有力保证了酒店优质高效运转，品牌效益日趋显现。
　 而今，一座全新的太阳湖假日酒店耸立在玉树最迷人的两河景观带旁，这是公司转型发展战略思想带给这座酒店的“新生”，也是明珠物业公司敢行敢闯，实践转型发展获得的“新生”。