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新目标，新作为，谱写新时代公司国际业务的崭新篇章
2018年，国际公司工作总思路：持续贯彻落实集团“三步走”和公司“一体两翼”国际优先发展战略，紧跟集团步伐，加强与集团区域总部的对接，主动寻求与集团外窗口企业的合作，抢抓机遇开拓市场，坚持“三位一体”管控模式，秉承“履约为先、市场为重、创效为本”经营理念，深化改革，提质增效，管理前移，战略细化，厘清责权利，做优本部，做实国别分公司/经理部，做精项目部，巩固旧市场、旧领域，开拓新市场、新领域实现公国际业务新突破。
一、本部+国别分公司+项目部野三位一体冶袁推动管理上台阶
按照“三位一体”管控模式，做优本部、做实国别分公司、做精项目部。一是做优本部，切实发挥服务指导、战略指引、风险管控、专家把控、资金技术支持职能，努力把本部打造成国别分公司和项目部的坚实后盾；二是做实国别分公司，逐步将其打造成为财务资金中心、风险防控和履约支持中心、资源整合平台、市场营销平台（两中心两平台），切实加强对所属项目的管控指导；三是做精项目部，坚持创效为本，发挥成本中心职能。强化合同意识，做好成本管控，保证项目进度、质量、安全，努力实现降本增效、风险可控、利润可观。
二、“三重监管+互联网+一个标准”，推动履约降风险
履约能力是国际公司持续稳步发展的根本，2018将重点从规范项目管理、提升抗风险能力着手，推动合规、高质量履约。一是健全履约“三重”监管体系。国际公司本部牵头与国别分公司联合，督促项目做好前期策划，尤其加强项目开工前和营销阶段的履约策划；项目考核领导小组坚持问题导向，加大对问题类项目、重点项目关键节点、新中标项目履约过程的监管指导；审计组要加强对尾工项目审计考核工作；二是推行互联网+项目管理。下大力气推广Primavera 6系统和国际工程协同管理系统，提升项目信息化水平；三是细化、完善各业务板块、各项目经营模式下的标准化履约管理体系，提高管理水平，有效控制重大风险。
三、“核心+潜力+机会”分类施策，推动市场全球化
根据市场规划，将现有市场划分为核心市场、潜力市场、机会市场。甄别良莠，分类施策，提升营销能力。坚持深耕核心市场，充分挖掘潜力市场，准确把握机会市场，积极推动已签约项目落地，加速开发长线型项目。对已有市场做深、做细、做透，不断拓展业务领域，努力实现每年都能在新市场新领域有所突破。
四、“两责任+双体系+一标准”，推动企业安全运营
为应对海外非传统安全严峻形势，重点通过夯实责任、隐患排查，力求创建出一批一流安全管理水平的项目。
一是夯实“四个责任体系”和党组织安全管理职责。强化各责任体系担责意识，加大相关责任人失责追责力度，尤其要发挥党组织在安全生产中监督、引领作用；二是强化“风险分级管控+隐患排查”双体系建设。后方重点关注，前方重点把控，逐级分解落实，深化隐患排查治理和自然灾害防范工作；三是重点推动安全生产标准化建设，力求创建出一批具有一流安全管理水平的项目。
五、岗位培养+专业培训+职工自学“三点一线”，推动实现人才强企
坚持“人才强企”，通过核心岗位人才培育、岗位专业培训、鼓励职工自学（三点），坚持改革创新为一线，最终培育一支“懂语言、通技术、善商务、会沟通”的国际人才队伍。一是建立核心专业岗位人才立体式培养体系，制定针对性、个性化的培养方案，实施引进来、送出去多渠道培养。二是打造内外结合培训体系。在内构建一支以国际公司领导、中层管理人员、业务骨干为主的培训队伍，在外参加集团、公司、院校等专业培训，积极探索与公司其他二级单位联合培养人才机制，选派人员到公司国内典型项目进行观摩学习、阶段性实践。三是通过设置核心人才学习基金、岗位学习基金、试点设立高技术津贴等激励职工自学。
六、“职工+部门+项目部”三类四维度考核评价，推动企业良性运转
建立健全公开、公平、公正的绩效考核体系和考核文化。一是加强员工考核。以工作业绩为主要依据，兼具综合素质的考评机制，扎实推动“月度绩效考核+年底员工互评考核”，实现短期监控和长期考核的互补；二是加强部门考核，建立“前方+后方”考核机制；三是加强国别分公司、项目部考核，实施“经营业绩+管理业绩”考核方式，日常考核与年底综合考核相结合，对海外机构进行综合评价；四是尝试建立员工综合能力评价体系，按照人才需求，从“懂语言、通技术、善商务、会沟通”四个维度对人才进行评价评估，实现人尽其用。
七、“政治力+清正力+组织力+宣传力”，推动企业稳健发展
深入学习贯彻党的十九大精神，围绕“基层党建工作强化年”部署，不断强“根”固“魂”，提升党建质量。抓好政治学习和党性教育，特别是党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想的学习；积极探索海外党建工作机制，发挥好组织、协调作用，形成共同推动国际业务发展的力量源泉；持续规范党内生活，盯紧中央八项规定、“四风”问题反弹、工程分包、设备物资采购等关键领域重点环节的廉洁风险点，确保工程优秀、干部清廉；充分发挥群团组织桥梁纽带作用，提升职工幸福感、获得感；加大宣传力度、创新宣传方式，为公司国际业务稳步持续发展提供舆论保障。
一、本部+国别分公司+项目部野三位一体冶袁推动管理上台阶
按照“三位一体”管控模式，做优本部、做实国别分公司、做精项目部。一是做优本部，切实发挥服务指导、战略指引、风险管控、专家把控、资金技术支持职能，努力把本部打造成国别分公司和项目部的坚实后盾；二是做实国别分公司，逐步将其打造成为财务资金中心、风险防控和履约支持中心、资源整合平台、市场营销平台（两中心两平台），切实加强对所属项目的管控指导；三是做精项目部，坚持创效为本，发挥成本中心职能。强化合同意识，做好成本管控，保证项目进度、质量、安全，努力实现降本增效、风险可控、利润可观。
二、“三重监管+互联网+一个标准”，推动履约降风险
履约能力是国际公司持续稳步发展的根本，2018将重点从规范项目管理、提升抗风险能力着手，推动合规、高质量履约。一是健全履约“三重”监管体系。国际公司本部牵头与国别分公司联合，督促项目做好前期策划，尤其加强项目开工前和营销阶段的履约策划；项目考核领导小组坚持问题导向，加大对问题类项目、重点项目关键节点、新中标项目履约过程的监管指导；审计组要加强对尾工项目审计考核工作；二是推行互联网+项目管理。下大力气推广Primavera 6系统和国际工程协同管理系统，提升项目信息化水平；三是细化、完善各业务板块、各项目经营模式下的标准化履约管理体系，提高管理水平，有效控制重大风险。
三、“核心+潜力+机会”分类施策，推动市场全球化
根据市场规划，将现有市场划分为核心市场、潜力市场、机会市场。甄别良莠，分类施策，提升营销能力。坚持深耕核心市场，充分挖掘潜力市场，准确把握机会市场，积极推动已签约项目落地，加速开发长线型项目。对已有市场做深、做细、做透，不断拓展业务领域，努力实现每年都能在新市场新领域有所突破。
四、“两责任+双体系+一标准”，推动企业安全运营
为应对海外非传统安全严峻形势，重点通过夯实责任、隐患排查，力求创建出一批一流安全管理水平的项目。
一是夯实“四个责任体系”和党组织安全管理职责。强化各责任体系担责意识，加大相关责任人失责追责力度，尤其要发挥党组织在安全生产中监督、引领作用；二是强化“风险分级管控+隐患排查”双体系建设。后方重点关注，前方重点把控，逐级分解落实，深化隐患排查治理和自然灾害防范工作；三是重点推动安全生产标准化建设，力求创建出一批具有一流安全管理水平的项目。
五、岗位培养+专业培训+职工自学“三点一线”，推动实现人才强企
坚持“人才强企”，通过核心岗位人才培育、岗位专业培训、鼓励职工自学（三点），坚持改革创新为一线，最终培育一支“懂语言、通技术、善商务、会沟通”的国际人才队伍。一是建立核心专业岗位人才立体式培养体系，制定针对性、个性化的培养方案，实施引进来、送出去多渠道培养。二是打造内外结合培训体系。在内构建一支以国际公司领导、中层管理人员、业务骨干为主的培训队伍，在外参加集团、公司、院校等专业培训，积极探索与公司其他二级单位联合培养人才机制，选派人员到公司国内典型项目进行观摩学习、阶段性实践。三是通过设置核心人才学习基金、岗位学习基金、试点设立高技术津贴等激励职工自学。
六、“职工+部门+项目部”三类四维度考核评价，推动企业良性运转
建立健全公开、公平、公正的绩效考核体系和考核文化。一是加强员工考核。以工作业绩为主要依据，兼具综合素质的考评机制，扎实推动“月度绩效考核+年底员工互评考核”，实现短期监控和长期考核的互补；二是加强部门考核，建立“前方+后方”考核机制；三是加强国别分公司、项目部考核，实施“经营业绩+管理业绩”考核方式，日常考核与年底综合考核相结合，对海外机构进行综合评价；四是尝试建立员工综合能力评价体系，按照人才需求，从“懂语言、通技术、善商务、会沟通”四个维度对人才进行评价评估，实现人尽其用。
七、“政治力+清正力+组织力+宣传力”，推动企业稳健发展
深入学习贯彻党的十九大精神，围绕“基层党建工作强化年”部署，不断强“根”固“魂”，提升党建质量。抓好政治学习和党性教育，特别是党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想的学习；积极探索海外党建工作机制，发挥好组织、协调作用，形成共同推动国际业务发展的力量源泉；持续规范党内生活，盯紧中央八项规定、“四风”问题反弹、工程分包、设备物资采购等关键领域重点环节的廉洁风险点，确保工程优秀、干部清廉；充分发挥群团组织桥梁纽带作用，提升职工幸福感、获得感；加大宣传力度、创新宣传方式，为公司国际业务稳步持续发展提供舆论保障。