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强化战略引领精心谋划构建公司发展新格局勇于使命担当创新机制开启提质增效新征程
第一部分2017年工作回顾
一、2017年主要指标完成情况
2017年，公司实现营业收入172.72亿元，营业收入与去年同比增长5.81%。实现新签合同240.06亿元。实现利润总额5.76亿元，同比增长2.13%。资产总额220.28亿元，较年初增长9.42%。全员劳动生产率217.97万元/人·年，同比增长8.46%，员工平均工资9.17万元。在国际国内经济增长乏力、建筑市场竞争更加激烈的形势下，公司主要经营指标保持了平稳增长，这是我们全体四局人一年来砥砺奋进、锐意进取的最好见证。
二、2017年主要工作
（一）战略布局不断优化，调结构促转型取得实效
战略引领作用不断增强。公司加大顶层战略宣贯力度，“一体两翼+增长极”总体发展战略更加深入人心。“一体两翼”深度实施，在聚焦核心主业、优化市场布局、加快转型升级等方面发挥了较强的引领作用。公司总体战略管理体系实现从各级子规划、业务规划、职能规划到区域规划各层面全覆盖。建立新型绩效管理体系，首次引入平衡计分卡，将业务规划战略落实为可操作的考核指标。编制企业功能手册，加强企业内部战略协同、内部资源统筹协调，积极引领二级单位差异化发展。
区域化布局持续完善。公司顺应国家大势，不断深化“法人化+区域化”布局，区域化布局使得公司同国家“三大战略”+“粤港澳大湾区”战略紧密结合。逐步做实新疆公司，着力拓展新能源市场，辐射中亚，水电公司立足昆明，做熟云南市场，辐射东南亚，有力发挥了“一带一路”重点区域的桥头堡作用。投资公司实现管理中心战略转移北京，与国际公司、第二分局抢抓京津冀一体化区域市场。轨道公司、南方公司提升专业化实力，更加融入长江经济带和粤港澳大湾区国家战略布局。各区域法人子公司着力做实做专一方市场，进一步加强了同地方政府的沟通联系，以高端营销开拓深耕了区域市场。“法人化+区域化”布局深度服务于国家“三大战略”+“粤港澳大湾区”战略，紧跟重大区域战略市场脉搏，使得公司逐步走进国家战略的核心区。充分利用北京、武汉、珠海等发达城市区位优势，加大外部高端专业人才引进力度，做优人力资源增量。加大与地方政策的对接协调，积极争取地方各项优惠政策，大力解决员工落户、社保等生活保障条件，真正做到员工安其居、乐其业，干部员工向心力进一步增强。“法人化+区域化”布局竞争能力进一步显现。
内部机制改革不断深入。“三级”管理职责更加清晰，总部 “管总”监督检查、服务指导职能有效发挥。各单位积极履行项目的“主管”主体责任，加强项目重大资源配置和资金计划及制度机制创新；项目部落实“主战”责任，进一步严肃严格管理，推行问题“倒逼、倒查”追究机制，项目管理责权利对等的考核激励机制不断完善。产融结合迈出新步伐，引进财务投资人，设立PPP业务发展基金，推进产融结合平台多元化，联合方式多样化。创新选人用人机制，聚焦知名高校校园招聘，规划性引进高端人才。引进互联网全新测评体系，开创全新的社会人才引进模式。积极探索项目经理职业化建设，加强干部及人才通道建设，形成四条职业生涯发展通道，公司选人用人机制更为灵活。按照国家“三供一业”政策要求和集团分离移交工作安排，加强与地方政府的协商沟通，本年度共签订21个分离移交改造框架协议，签约率100%，争取补助资金9921.6万元。签订正式分离移交协议5份，顺利完成北京十里堡、兰州七里河、涿州小区热源改造移交。
（二）市场自主营销能力不断增强，综合竞争优势明显提升
2017年，公司实现新签合同完成考核目标值的93.59%。国内业务占新签合同额的77.15%，完成考核目标值的116.13%。国际业务占新签合同额的22.85%，完成考核目标值的56.53%。国内签约额中，传统业务占国内业务的37.39%，国内非传统业务占国内业务的62.61%。国内自主营销额占国内业务的64.29%。
国内市场持续向好。公司“区域化、专业化、一体化”营销战略有效落实。根据当前市场形势和企业发展布局，新增内蒙、山东、广西、雄安新区和郑州区域经理部，进一步完善区域营销体系，充分发挥区域经理部的统筹、引领、协调作用，协同各单位在本区域内有序开展市场营销。各单位进一步优化营销队伍、提升自主营销能力，集中精力深耕细作一方市场，取得了较好的成绩。2017年，签约新疆引额供水二期输水工程、青海引大济湟西干渠工程等水利水电项目，有效巩固了传统水利水电市场优势地位。同时，公司积极寻求合作、创新营销模式、打开营销思路，不断加强与地方政府及设计院的合作，国内非传统业务发展迅速，铁路与城市轨道交通、公路、市政项目支撑作用较为强劲。中标洛阳轨道交通1号线、武汉地铁6号线、太行山高速公路等大型项目，签约额超过100亿元。
公司紧跟国家新能源发展战略，及时调整区域布局，积极采用EPC总承包、参股投资等多种方式开拓新能源领域市场。承揽新能源项目25.42亿元（含投资类项目），亿元以上项目签约额11.33亿元，占新能源业务的44.57%，EPC总承包类10.46亿元，占新能源业务的41.15%。中标山东、天津、唐山等省市分布式光伏EPC项目，EPC总承包市场化发展初具规模。水环境治理业务持续拓展，相继独立中标广州市车陂涌、棠下涌治理工程等水环境治理项目，签约额达到4.68亿元。水环境治理专业化发展的趋势逐步显现，竞争能力和行业认知度明显提升。
国际业务企稳较好增长。公司持续推进“国际业务优先发展”战略，“三位一体”国际化管理模式初显成效。国别分公司/区域经理部组织机构趋于健全，资源整合能力增强，属地化战略持续推动，市场开拓能力增强。项目履约情况良好，安哥拉索约公路、埃塞城网改造等项目均实现重大节点目标，获得业主的一致好评。挺进南美水电市场，承揽玻利维亚伊比利苏大坝工程。在国际市场普遍堪忧的背景下，全年签约6个项目，取得了营业收入增长超过31%，不俗业绩。签约埃塞风电项目，在新能源领域实现较大突破，中标泰国窄轨铁路项目，首次进入国际轨道交通市场，延伸了多元化发展的市场格局。
投资业务稳健拓展。按照公司“一体两翼”发展战略，投资业务以公司转型升级、产业结构调整为引领，以“强化市场营销、严格项目管理、管控投资风险、注重人才培养”为抓手，在市场营销、项目建设管理、运营管理等环节实施大力提升。不断适应市场化管理要求，形成了公司+投资公司+PPP项目公司+总承包部的管理体系。2017年，先后与格尔木市、丹江口市、莱西市、北控集团、东方园林等政府或企业签订战略合作协议，公司控股中标PPP项目3个，均已签订投资协议，总投资73.7亿元，带动建安承包合同约39亿元。成功签约投资额59.2亿元的青海加西公路PPP项目，打破了公司市场营销和投资业务的多项历史记录。公司参股PPP项目2个、参股新能源项目1个，按股权比例投资额达到34.6亿元，带动建安承包合同29.9亿元。公司与14个投资项目签订项目费用缴纳责任书，获得投资收益2.31亿元。海东高铁新区BT项目完成了全部验收移交对价工作，回收BT款5亿元，累计回款24.05亿元，实现了既定投资收益目标。尼那电厂全年实现利润1015.82万元，连续十年保持安全运行。逐步形成由投资公司牵头，各二级单位协同参与、协同开发的PPP营销体系。
（三）基础管理更加夯实，企业发展新动能进一步释放
项目质效明显改善。强力推进减亏扭亏提质增效专项治理，加大项目尾工清理和变更索赔、强化成本控制，减亏扭亏能力得到提升。加强“两金”清理管控，落地二级单位主管责任，明确应收账款考核指标、考核方式、奖罚措施，对“两金”余额较大的9家二级单位主要负责人进行约谈。积极推进二级单位项目经理经营责任制考核的落地，选取试点项目推行“项目经理风险抵押”和“模拟股份制”考核激励机制。强化分包管理，建立了初始、合格、优秀的“三级分包商资源库”制度，制定分包限价，加大价格控制监管力度，突出“限”约束，开展分包管理课题研究，规划公司分包业务发展导向。强力推进PRP项目管理系统应用，开展分包商准入、合同评审、结算支付的线上管理，已实现从合同签订、施工到工程竣工的精细化过程管控。
降本增效扎实推进。全面实行设备物资集中招标采购，全年设备物资集采率达到90.48%，在集采平台组织开展设备物资采购项目660项，同比增长31.74%，节资率为9.10%。全年对外处置设备1110台套，废旧物资36批次，回收金额2179万元。采取多种手段加强资金集中管理，通过融资平台管控，提高资金运营效率，公司全口径存量资金集中度32%。通过调控内部贷款，有效降低公司对银行贷款的依赖度，累计发放内部贷款12.09亿元，节约财务费用0.56亿元。积极落实企业所得税优惠政策。对企业所得税加计扣除项目进行归集整理，预计减免企业所得税4306.7万元。“营改增”全面推行，全年缴纳增值税3.27亿元，认证进项税额9.03亿元，实际抵扣进项税额8.79亿元，综合税负2.25%。公司连续九年被青海省评为A级纳税信用单位。加大公司房产管理力度，全年房产租赁费收入2036万元，较2016年增长11%。
风险管控能力明显增强。实现法律与风险内控工作深度融合，以法律思维解决风险内控问题，从内控角度发掘法律风险。增强内部控制的有效性和风险防范意识，堵塞管理漏洞，发挥法律与风险内控的协同作用。制定公司重大经营风险项目管控处置方案，进一步提高各单位管控项目重大经营风险防范与处置能力。加大审计力度和审计覆盖面，将内部审计向管理纵深层面开展，全年共开展经济责任等专项审计22项。积极推进专项审计检查，通过审查评价各单位经营管理活动，揭示经营管理中的失效现象和重要缺陷，为防范运营风险、提升质量效益、战略决策提供价值依据。公司项目督查巡视组对9个项目开展项目督查巡视，提出整改建议134条，并及时督促主管部门、单位以及针对项目存在的风险和隐患进行警示提醒，强化了项目的风险管控。
（四）安全质量管控效果显著，企业品牌更加凸显
2017年，公司在建项目总计116个，其中国内107个，国际9个，项目安全质量总体可控、受控。制定领导岗位安全责任清单，明确党委书记和“四个责任体系”各级负责人职责。公路、轨道交通两个板块均通过安全生产标准化一级达标认证。确定重点跟踪项目33个，加大现场监督检查力度，强化履约管控。先后对罗闸河水电站等25个项目进行履约检查，针对存在问题逐一督导整改闭合。公司承建的小湾水电站、深圳轨道7号线荣获国家优质工程金奖，武汉地铁11号线获得湖北省建设优质工程“楚天杯”奖，武汉地铁蔡甸线获“江城十大魅力工地”荣誉称号。先后荣获行业、省级信用等级评价AAA级证书，获评“2016年度竞争力200强企业”、“青海企业50强”、中国地理信息产业百强企业，公司品牌和社会影响力进一步提升。
坚持科技强企战略，科技成果不断涌现。2017年，公司荣获中国钢结构金奖1项,获省部级科技进步特等奖1项、一等奖6项、二等奖2项、三等奖10项，省部级工法20项，新申请专利76件，其中发明专利23件，获授权专利83件。岩石基础开挖消能-聚能控制爆破技术获省部级科技进步一等奖，该技术已达到国际领先水平。新能源领域技术研发成果丰硕，获授权专利23项，其中发明专利3项。科技成果转化持续发力，获批中国钢结构制造企业特级资质，将有力支撑企业在钢结构桥梁、钢结构建筑等领域的专业化发展。
（五）聚焦核心作用发挥，政治优势更加巩固
充分发挥党组织“把方向、管大局、保落实”的领导核心和政治核心作用，坚持党建、生产经营不分离，创新开展“落实责任、严格问责、提质增效”专项提升等主题活动，进一步丰富了党建工作的载体和抓手。以宣传贯彻党的十九大精神为切入点，提出“12349”宣贯要求，不断将党的十九大精神转化为推动公司改革发展的思路、举措和行动。坚持党要管党、从严治党，扎实落实党委主体责任，积极参与“三重一大”民主决策，充分发挥党组织“参与决策、带头执行、有效监督”的作用。进一步严肃党内政治生活，持续推动“两学一做”常态化制度化，不断增强党员“四个意识”，激发全体干部员工不忘初心、继续前进的思想自觉和行动自觉。公司再次荣获“全国文明单位”称号，成为集团唯一一家连续五届蝉联该荣誉的成员企业。
始终坚持“党管干部、党管人才”原则，以创建“四好”领导班子为抓手，优化配置干部资源。科学设置班子职数，优化班子结构，增强班子功能。通过实施季度考核领导干部和领导班子年度业绩考核评价体系，不断完善干部监督、激励、约束机制。切实发挥党组织独特的政治优势，千方百计做好发现、培养、凝聚人才工作，积极为各类人才提供发挥才能的舞台。不断完善公司人才培训体系，建立社会化人才选聘机制，分层分类科学规划各类人才的培养，切实把党管人才与岗位用人有效结合起来，
认真履行纪委监督责任，严守党的政治纪律和政治规矩，把纪律挺在前面。紧盯中央八项规定精神落实、“三重一大”制度执行，重点查看“关键少数”的规矩意识和工作痕迹。对2名违反中央八项规定精神的领导干部给予组织处理，扣减绩效薪金，并在全公司通报批评。创新责任制考核方式，实行差异化考核，建立了生产经营单位和辅业单位两个考核指标体系，检查重点首次延伸到基层项目部，层层落实“两个责任”。认真践行“四种形态”，严肃查处违规违纪行为。2017年，公司党委、纪委执纪问责11人，约谈、函询16人次。
新闻宣传和群团工作成效显著。大力宣贯企业核心价值理念，围绕公司改革发展热点加强新闻宣传，讲好四局故事，弘扬企业文化，营造了良好的外部环境。发挥群团组织桥梁纽带作用，关注特困、海外、女职工、离退休等困难群体，积极开展扶贫帮困活动，让员工感受企业温暖，广泛分享企业发展成果。认真落实十九大期间信访维稳要求，畅通诉求通道，切实维护和谐稳定发展环境。积极投身企地共建，参与青海省地方美丽乡村建设及全国文明城市创建活动，得到了青海省委、省政府的充分肯定。
在总结成绩的同时，我们还必须清醒地认识到公司发展现状与做强做优的目标还存在着一定的差距，主要表现在以下几个方面：一是思想观念相对保守，深化改革步伐不够快。部分领导干部思想观念跟不上新时代发展的需要，思想保守，不够解放，信心不足，面对新形势存在畏难情绪，迈不开步子，甩不开膀子，缺少一股闯劲和拼劲。企业改革未能完全跳出传统发展路径，转变发展方式尚未取得根本性突破。二级单位探索改革实践的主动性不够，未能形成顶层设计与基层实践良性互动，削弱了改革的成效。二是企业质量效益不佳，项目亏损严重。提质增效的成效不明显，经营管理粗放，运行质量效益普遍偏低。二级单位普遍处于盈利水平较差、亏损额较大的困境。项目亏损局面还未根本扭转，存在项目前期策划形同虚设、过程管控不严等突出问题。项目减亏扭亏未形成有效的管控举措，亏损项目数不降反增，扭亏转盈面临很大压力。三是市场营销一体化程度较低。公司一体化营销不够紧密，总体管控力度不强，未形成大兵团联合作战的强大合力。各单位市场营销缺乏整体联动，合作意识差，各自为战现象突出，导致营销资源重复和浪费。公司、各区域经理部、各单位、项目部信息分级收集责任落实不到位，信息跟踪机制还不完善。四是国际业务拓展不够强劲。国际市场开拓压力较大，市场竞争更趋激烈，既有市场深挖进度缓慢，潜力市场进入受阻。融资项目融资落地难，国际项目合同储备明显不足，缺乏具有支撑性的大型项目。国际业务平台资源整合、项目监管职能仍需强化，项目管控能力欠佳，履约风险管控链条有待完善。五是科技创新还需上层次。科技创新新兴领域成果偏少、课题挖掘深度不够、成果技术含量不高。尤其在轨道交通、市政管廊、水环境治理等领域的科技成果难以满足多元化发展的需求。部分单位重生产经营、轻科技创新，对科技创新推进转型升级的重要性认识还不够到位。科技创新带动产品没有突破。六是人才队伍建设亟待提高。后备专业人才储备不足，中层后备干部队伍年龄、学历、职称等结构不合理。后备干部培养、选拔、推荐等制度不能完全适应新形势变化，尤其是国际、投融资、商务、新业务等领域专业人才储备不足。全员考核机制未健全，不能有效提高员工积极性、主动性。七是严格严肃管理难以落实，人情观深重，无法形成强大的凝聚力。存在总部、二级单位、项目部各层面责任心不强，节约意识模糊，铺张浪费的现象较为突出，管理无序无形中加大了企业运行成本。从严管理的刚性不强，纪律规矩意识淡薄，制度执行不到位。严格管理失之于软、宽、松， 对发现问题的追责力度不够，人情管理仍有生存空间，纪律规矩、制度难以发挥系统性作用。八是基层党建工作仍需强化。对新形势下如何开展基层党建工作还需不断创新和探索。公司改革正处于攻坚克难的关键时期，如何通过党建工作创新和党组织作用发挥、同心协力促进公司生产经营，还需继续探索和不断总结。基层党建工作发展不均衡，基层党组织执行力较弱，重建设、轻党建现象仍不同程度的存在，党组织引领作用不明显。
第二部分 2018年形势任务
党的十九大报告指出,中国特色社会主义进入了新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和发展不平衡不充分之间的矛盾，这一重要论断说明我们所处的世情和国情已经发生了深刻的变化，我们必须明时而动、因时而变，因势利导，牢牢把握工作的前瞻性和主动性，努力推动公司改革发展各项事业再上新台阶。
从国际看：世界经济有望继续复苏，新兴市场国家和发展中国家经济总体向好。全球宽松货币政策刺激效应的释放、我国供给侧结构性改革的外溢效应将共同推动世界经济回暖。十九大报告提出“要以‘一带一路’建设为重点，坚持引进来和走出去并重，遵循共商共建共享原则，加强创新开发开放合作，形成陆海内外联动、东西双向互济的开放格局”。十九大之后，“一带一路”作为国家重大战略举措，将催生巨大商机。对面临国内市场饱和、产能过剩和劳动力成本上升等因素影响的中国制造业和中国企业而言，在“一带一路”沿线国家进行海外投资、实施产能合作和产业转移是一个难得的契机。“一带一路”战略的“中国方案”获得全球范围广泛而积极的响应，掀起了一股国际经贸合作的新热潮。公司也要积极参与其中，谋求合作寻求发展机遇，在基础设施建设、水利水电等领域把握更多合作机会。但同时也面临一些挑战，“去全球化”和贸易壁垒增加，让世界经济仍然面临诸多不确定性，很多国别市场更难进入。加之，全球建设能力过剩，导致基础设施竞争愈发激烈。优质项目数量锐减，竞标项目大幅增加、价格下滑，传统的市场运营模式已经逐步失去优势。这些不利因素使公司国际市场持续发展受限。
从国内看：十九大之后，国家将进一步推进新型城镇化建设，“五大发展理念”和供给侧结构性改革仍将持续，经济发展新动能有望不断形成。与此同时，“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带“三大战略”，西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先“四大板块”发展战略加速推进，以及粤港澳大湾区发展和三四线城市、特大城市间基础设施的互联互通的提出，将撬动区域和城际交通、城市轨道交通及地下管廊、智慧城市及产业综合开发等一大批重点工程项目加快落地，我们要把握好历史机遇，加大市场开发的广度和深度。此外，国家将加大PPP项目监管和规范力度。PPP项目将逐步从拉动承包转向项目投资，完全政府付费项目将大幅减少。因此，我们要把目光投向更多的新能源、新型产业等投资市场，关注风电项目、光伏项目、特色小镇、养老产业、医养结合等项目，拓展投资业务多元化，促进公司投资业务的可持续发展。
从公司自身看：近两年来，我们在规模发展、效益增长、利润水平等主要经营指标上，虽然保持了稳定增长，但增长幅度有限，尤其是利润水平增长乏力，与集团发展较快的成员企业相比，差距有所扩大，可持续发展压力加剧。同时，思想观念跟不上新形势，全面深化改革的步伐始终在观望徘徊，转型升级之路任重道远。
另一方面，公司着力优化顶层设计方案，“一体两翼”战略实施的深度和广度得到了拓展，市场区域化、专业化布局体系不断健全，为企业走向产业更高端奠定了基础。同时，公司持续推进人才兴企、科技强企战略，创新驱动持续发力，企业提质增效、可持续发展的内生动能不断释放，公司上下走新时代强企之路的信心更加坚定。
总的来看，当前公司施工总承包的定位没有改变，企业的主要矛盾是规模效益增长与人力资源质量素质不协调、不充分之间的矛盾。基于这一判断，结合对形势的分析和公司实际，我们确定2018年工作的总体思路是：深入贯彻党的十九大和中央经济工作会议精神，准确把握新时代我国经济由高速增长转向高质量发展的基本特征，坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，紧紧抓住国家经济进入新时代的重大发展战略机遇，紧跟集团公司发展战略部署，统一思想、明确任务，持续深化“一体两翼”、“四增长极”战略实施，坚持国际优先，统筹区域化、专业化、一体化协同发展，强化项目管控，提升精益管理，着力推进三项制度改革，培养、引进各领域高端人才，提升投融资能力，全面推动公司走向更高质量、更高效益、更高业态新发展阶段。
第三部分 2018年主要工作举措
2018年主要发展目标为：确保新签合同不低于252.15亿元；确保营业收入不低于180亿元；确保利润总额不低于5.72亿元；资产负债率控制在78%以下；“两金”总额比2017年下降3.9%：确保投资项目签约额达到60亿元以上；确保全员劳动生产率不低于211万元/人；全面完成集团公司下达的各项考核指标；职工收入与公司经济发展协调增长。
一、推进全球化发展进程，开创海外业务新局面
持续推进国际业务深度整合。紧跟集团国际业务“三步走”战略，结合公司实际，抓好顶层设计，细化落实国际业务战略方针。充分利用集团国际平台资源，加强完善与电建国际的区域联合，积极对接六大区域总部，畅通信息渠道，建立长效互动机制，在成熟国别市场跟进寻求联合营销，提升获取大型项目的综合实力。提升国际业务扩展能力。积极发挥国别分公司/经理部在相应国别市场的资源整合作用，全面推进属地化进程。积极协同各专业公司参与国际业务，形成“国际公司营销、商务”+“专业公司技术、现场管理”共同实施的大国际格局，提升全局国际业务水平。
紧跟“一带一路”寻求新发展机遇。在做好传统非洲市场和新兴拉美市场的基础上，高度重视“一带一路”沿线国别市场，积极参与中蒙俄、新亚欧大陆桥等六大经济走廊建设，积极推动项目纳入国家规划，争取亚投行、丝路基金等资金支持。不断创新模式抢占全球优质项目资源。在保证传统竞标类现汇项目竞争优势的同时，探索新的市场参与模式，积极扩展国际业务领域，从承包逐步向贸易、制造、投资扩展。积极与全球产业投资人、财务投资人合作，共同参与项目开发投资，承担建设和运营工作。
不断提高海外项目管理能力。建立项目履约标准体系，从进度、质量、效益、安全、社会责任等不同维度对项目进行科学评价。建立完善差异化考核体系，将履约评价结果与项目班子考核挂钩，落实国际业务差异化战略。坚持“履约为先、市场为重、创效为本”经营理念，强化项目履约成本进度监控和风险管控，提高履约能力，打造精品工程。
二、健全市场营销体系，创新营销理念，强化责任落实，推动企业转型升级
持续优化市场营销体系。要加快完善以战略营销为导向、高端营销谋布局、区域营销为抓手的营销网络体系，形成“统筹协调，优势互补”的营销管理体系，强化一体化营销，构建专业大平台公司+其他分局协同营销格局。专业化要以品牌影响力凸显技术优势和资源配置优势，用精品工程引领、促进专业领域营销。区域化要充分发挥地域及人脉优势，着眼高端对接，加强与当地政府和资源的深度融合。法人化要在区域化的基础上，充分利用法人架构优势，强化与政府的协同沟通，积极争取外部资源为我所用。一体化营销要大力整合公共资源，最大限度实现信息和利益共享，形成合力，聚指成拳，实现3个1之和大于3的组合效应。高端营销的主体责任在公司和区域法人子公司，要落实高端切入的营销理念，激发市场需求，不断引领公司优质营销。区域营销的主体责任在区域法人子公司和主力施工单位，关键是做深区域市场、扎根区域，强力推动精准营销、深度营销，稳扎稳打拿到项目。要制定区域市场营销规划，明确市场区域及市场划分、营销目标和责任主体，健全区域资源整合、营销管理和利益分配机制，持续加快区域经理部建设的进程，在现有区域的基础上，以进阶方式有针对、有步骤地在全国其它重点省市逐步建立区域营销机构，健全国内市场营销“大网络”。
加快完善区域布局协同一体化。要进一步深化区域化布局，谋求新突破。有二级单位和法人公司的区域必须深耕细作，高端切入，进一步健全区域化、法人化、专业协同一体化布局，增强区域公共关系，做好分层分类营销，夯实市场基础。要持续创新营销理念，扩大营销增量。通过强化精品营销意识，加强公共关系的维护和巩固，培育共同感情，发挥资金杠杆的撬动作用。加大合作营销力度，不断扩大营销成果。区域化法人单位要发挥好专业平台优势，统筹调配区域市场资源，带动施工主力单位参与市场竞争，实现所属各单位均衡发展。
紧跟集团水资源与环境治理业务发展趋势，探索建立水资源与环境治理实体机构，积极布局雄安新区等区域水资源与环境、智慧城市等建设项目。在已有区域化布局的前提下，增加新的市场布局，逐步向山东、江苏、浙江拓展。对接平台公司，落实市场营销责任。市场营销中心要加强与轨道公司、南方公司、新疆公司等区域化法人子公司的协同聚合，加强与集团铁路公司、路桥公司、新能源公司、电建地产等平台的高端对接，利用平台的资源优势做强专业化，做实区域化。要切实加强与集团市场部、基础设施部的沟通互动，谋求更大支持。
加大市场营销资源投入。要加强市场营销专业人才储备，积极培养、引进一批熟练掌握工程技术、工程造价业务的专业人才，多渠道选用合同谈判、市场信息搜集、分析能力较强的专业营销人才，努力打造一支适应当前市场形势的专业营销团队。进一步加大市场营销人员培训取证力度，提升市场营销人员新机制，用活利润等主要经营指标的导向作用，激活全员管理创效的内在增长力，充分挖掘人力资源的潜在动能，释放企业“人”这个变量要素。
积极推行项目模拟股份制。打开格局、转变思路，坚定实施决心，开启项目新管理模式。通过对标学习的方式，引导、推行新开工项目或符合制定“模拟股份制”的“短、平、快”项目试行“模拟股份制”和“项目经营风险抵押”制度。并综合素质和业务水平，创建学习型营销团队。健全激励机制，完善考核办法，探索建立营销成果分成制，强化考核奖励的正面导向和示范作用，进一步激发营销人员积极性。要不断充实区域营销力量，大力引进当地营销精英人才，着力扩充区域营销人脉关系网络。加大市场营销经费投入，细化营销经费使用管理制度，保障市场开发资金支持有力。落实公司自主营销奖励办法，提升各单位参与市场营销积极性。
三、全面深化改革，激活企业内生动能解放思想开启企业升级新征程
思想是行动的先导，要敢于打破传统思维定势，主动跟进新时代市场经济新形势。要敢于改革，主动作为，勇于尝试、积极探索企业全面升级新路子。要坚持新发展理念，坚定不移贯彻落实。坚持将创新作为引领企业发展的第一动力，深入实施创新驱动战略，不断推进理论创新、制度创新、科技创新，着力解决传统发展动力减弱、发展方式粗放的问题，形成发展新动力。坚持协调发展，着力补齐企业发展短板，转变发展方式，优化产业结构，统筹推进区域一体化战略布局，形成多元平衡发展格局。坚持绿色发展，要积极倡导节能环保理念，更加注重与生态环境和谐共存。大力弘扬工匠精神，着力提升工程质量，打造精品工程，提升企业品牌影响力和市场竞争力。坚持开放发展，要深度融合国家“一带一路”战略布局，发挥多年参与国际业务的先天优势，更好的利用“两个市场”“两种资源”，走向全球化。坚持共享发展，要紧紧依靠广大干部员工，让全员分享企业发展成果，着力构建公平公正、共建共享发展新机制。我们必须积极践行新思想新理念，坚定深化改革不停步，坚定创新发展不僵化，坚定人本理念不偏离，更好地构筑起四局精神、四局价值、四局力量，提升企业凝聚力、向心力。
持续推进“三项”制度改革。进一步健全员工能进能出、管理人员能上能下、收入分配能增能减的市场化机制改革，实现与市场全面接轨，进一步增强企业与市场的融合度。要继续强化内部去行政化，充分发挥二级法人单位的用工自主性，优化用工结构，全面推行市场化选聘、契约化管理，转变思路，着力推进薪酬体系制度改革，建立与市场相适应的薪酬分配制度，吸引外部优秀人才加盟公司，激发广大干部职工干事创业积极性。探索项目经营成果与员工薪酬直接挂钩对正在实施的项目进行考核兑现，不断完善考核办法及相关配套措施，总结推广试点项目成功经验，引导其他项目将被动考核激励转变为主动管理，完善项目“履约与效益”为中心的考核体系，切实解决项目必须盈利的问题。进一步激发全员参与项目管理的主人翁意识，让项目员工真正关心项目，全身心投入、融入项目管理。通过推行项目“模拟股份制”、“项目团队风险抵押金制度”，充分调动项目管理者、技术人员等各层级的活性基因，构建项目部与员工命运利益共同体，实现项目管理与个人责任、能力、业绩、收入无缝对接，促进项目经济效益和员工收益同步增长。
全面深化“人才强企”战略实施。加强干部及人才通道建设，形成行政党群干部、职业项目经理人、专业技术人才、技能人才四条职业生涯发展通道，进行分类选用、分类管理、分类考核，实现分渠道发展、精细化管理、专业化建设，有针对性的制定实施核心人才培养和培训计划，推进建设高素质专业化人才队伍。建立完善的考核监督机制和薪酬管理体系，积极推进项目经理人、专业领域人才待遇制度改革，推行“以工作业绩为导向，与市场接轨，内具公平性，外显竞争性”的差异化薪酬分配机制。开创全新人才引进模式，直接与全国知名高校对接，实时开展高端人才引进工作，逐步形成招聘工作常态化。
四、持续推进创新驱动战略，培育企业科技竞争优势
培育科技创新新优势。高举技术引领、科技创新旗帜，大力推进科技创新驱动战略实施。要研判科技发展趋势、瞄准技术前沿，积极研究新产业、拓展新领域。以开展重大项目立项为切入口，重点加强对轨道交通、水环境、市政管廊等业务领域的技术攻关，千方百计突破技术壁垒，力争逐步掌握核心技术。积极推进BIM技术、CIM技术、装配式建筑、先进装备制造、建筑施工大数据平台等前沿技术储备研究，发挥好科技创新在推进企业转型升级中的驱动作用。
加强科技创新机制建设。要积极借助公司现有的省级企业技术中心、院士专家工作站，积极寻求与相关科研院校合作，发挥专家库智囊作用，整合科研资源，走产学研深度融合的创新之路。要逐步提高科研项目投入，筹备设立科研基金，每年从企业利润中计提一定比例作为公司科技开发资助、科技奖励资金。完善科技工作激励约束机制，严格科技考核，强化科技管理与创新责任制，全面促进公司范围内的科技成果转化和推广应用，推进公司科技创新能力建设，引领公司高质量发展。
积极营造科创文化氛围。大力倡导敢于创新、勇于竞争、宽容失败、追求成功的精神。大力创建各类创新工作室、科技小组等基层组织。完善科技人才的评价、考核激励机制，加强科技队伍和科技创新团队建设,切实要把科技人力资源作为重要的战略资源加以重视。各单位党政一把手要亲身参与相关课题的研究，营造全员参与的科技创新文化氛围。
五、紧跟国家发展大局，防控投融资风险，创新投资发展模式
深化投资业务战略思维。按照“战略引领、能力可及、风险可控、效益可期”的原则，积极稳健开展投资业务。通过资产重组盘活，力争实现公司资产投资效益最大化，即用三分之一的资产来保障公司主营业务的正常开展，三分之一的资产通过投资形成稳定的现金收入，三分之一的资产通过投资变现、实现资产流动经营。分别在业务拉动型投资、资产回报型投资、战略开创型投资业务方面，科学配置合理发展。形成保当期经营业绩增长、抓中期稳定回报、着眼长期可持续发展的三个投资发展梯度。在资产规模扩张的同时，注重提升资产的质量和效益。紧跟国家“一带一路”、雄安新区、长江经济新区等战略举措， 进一步优化投资结构，在军民融合、绿色发展、特色小镇、清洁能源、养老和医养结合等战略性和新兴产业领域加大投资力度。
持续做好PPP项目投资。积极稳健开展PPP投资业务，按照“降杠杆、减负债、防风险”的总体要求，选择优质项目，规范投资决策程序，拓宽融资渠道，严控投资风险，确保投资回报。大幅度拉高公司资产负债率的项目坚决不做。科学合理设定PPP项目的决策评价体系，坚持投资效益优先和投资风险可控的考核导向，保持项目投资财务收益指标合理可控。对于已经投入运营的项目，积极开展资产证券化试点工作，盘活资产。加大市场营销力度，提高优质PPP项目中标率。进一步细分投资市场，提前介入，加强对项目的甄别筛选，认真对投资项目投标情况进行“复盘”分析，提高市场分析预判能力和项目中标率。
强化投资项目风险管理。推行全面风险管控，做到全部投资项目、投资业务全链条法律咨询百分之百介入，做到前期把关、过程监控、风险及时处置、后期评价检查。坚决防止投资业务发生系统性颠覆性的风险。通过强化项目决策、评审、风险防控等措施降低项目风险。彻底改变重投资建设、轻运营管理的思维模式，推行投资项目投建营一体化，逐步实现投资项目专业化运营。进一步创新融资模式，拓宽融资渠道，优化PPP项目融资结构，积极引进实质性财务投资人，形成风险共担、收益共享的投资机制。
六、强化精益管理，推进提质增效再升级
发挥预算管理统筹引领作用。总部各部门、所属各单位要精细制定预算方案，要将企业年度经营目标的各项任务细化分解到年度工作计划和时间维度中去，实现公司深化改革、创新驱动、转型升级等重大部署与预算管理深度融合。持续推进业财融合，将项目履约、“两金”压降、亏损治理、风险管控、提质增效等重点工作纳入全面预算管理，及时发现经营管理缺陷和问题，倒逼问题整改闭合，切实发挥预算管理的引领导向和资源配置重要作用。
提高项目主战能力。要大力推进项目管理向管理型、经营型转变。提高项目经营管理前瞻性，强化项目从签约、策划、履约到竣工的全过程管理，将项目管理要素串联起来，打通管理链条，优化资源配置，确保市场和现场“两场”相互促进提升。加强合同履约、成本控制、品牌塑造、相关方关系维护、项目客户营销等，明确项目履约目标，向履约求效益。要有针对性地做好项目减亏扭亏工作，对亏损潜亏项目进行全面清理，严肃减亏扭亏提质增效责任落地，建立完善扭亏减亏的长效机制。紧紧抓住提质增效这个中心任务，统筹规划，推广介入式劳务分包管理，在总承包模式下，推行规模与能力相适应的专业分包，全面提升项目策划、合同管理、变更索赔、成本管控的能力。
抓好成本管控和两金压降。要加强项目合同管理，认真分析和制定工期计划，杜绝额外成本增加。进一步加强分包管控，优化完善公司优秀分包商资源库，培育一批履约能力强、信誉良好的分包商，切实降低分包成本。进一步落实公司各板块分包限价的应用，并根据市场变化和项目实际及时进行调整完善。加强采购成本管控，大力推进项目集中采购，节约设备物资采购费用。两级总部、各项目部要大力倡导厉行节约的理念，严格办公费用、差旅费用支出管控，开源节流，全力压降管理成本。继续开展“两金”压降工作，建立“两金”清理责任体系和考核体系。对正常经营范围内的“两金”占用，要持续优化管理，尽量减少资金占用。对于超出正常经营范围的“两金”占用，坚决予以清理压降。加大未完施工压降力度，重点对未完施工规模进行控制，确保全年未完施工增幅不高于建造合同收入增幅。对应收账款进行风险评估和分级管理，重点对余额较大、账龄期限较长的逾期款项进行包括法律措施的多举措清欠，加大各项保证金置换清理力度。
提升资金、资源创效能力。坚持以市场为导向，因地制宜，从源头上对账户进行严格管理，控制资金走向，坚决杜绝资金体外循环。综合运用多重手段强化集约化管理力度，盘活内部资金，确保公司资金使用效率最大化。丰富化解债务风险的金融工具，积极尝试开展资产证券化等新型业务。进一步增强总部在资源配置中的中心作用，加强项目设备配置策划管理，提高采购计划的准确性和及时性，把好设备资源配置的源头关。拓展资源配置渠道，探索建立与社会资源合作的长效机制，实现合作共赢。加强新兴市场领域和国外市场设备资源配置能力，利用社会化合作等方式撬动和充分利用社会资源，实现资源利用效率最大化。创新设备资源的管控与调剂机制，加强公司内部及成员企业之间的设备调剂，提高设备利用率。
持续健全风险内控机制。全面实施安全生产标准化建设，积极营造“事事有标准、人人讲标准”的安全文化氛围。不断构建安全生产长效机制，严格落实企业安全生产主体责任。在公司范围内实行全员安全生产责任制度，进一步强化全员安全生产责任意识和法治意识，形成“层层负责、人人有责、各负其责”的安全生产工作体系。完善风险内控机制，不断完善三级法律审核管控模式，建立独立的法律审核体系。持续优化风险内控体系，实现项目风险内控体系全覆盖。组织落实重大经营风险项目管控处置方案，不断深化项目减亏扭亏成效，完善风险管控处置长效机制。加大内控审计力度，逐步实现内控审计与经济责任审计、专项审计相结合，审计范围实现项目全生命周期立体全覆盖。建立责任追究制度，对发现问题要严肃追责，依法依纪做出处理，严重违纪违规问题必须移送相关部门处理。公司各类审计结果及审计问题整改情况，将作为各单位或主要业务部门考核奖惩、干部任免等事项的重要依据。
七、持续巩固党建优势，充分发挥党组织在生产经营中的领导作用
夯实党建主体责任。坚持以党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想引领公司改革创新发展。持续深入学习贯彻党的十九大精神，组织开展好“不忘初心、牢记使命”主题教育活动。层层落实全面从严治党主体责任，严肃党内政治生活，引导广大党员干部进一步坚定理想信念宗旨。认真贯彻落实党建工作责任制，深入推进创先争优攻坚年和基层党组织建设年活动。以纪念建局60年为契机，总结历史经验、弘扬企业文化、进一步提升公司文化品牌软实力。
狠抓干部队伍作风建设。坚持政治建企要求，干部作风建设必须以上率下，用钉钉子的精神抓好落实。各级领导干部要旗帜鲜明讲政治，牢固树立“四个意识”。把维护核心作为首要政治责任。严格遵守政治纪律和政治规矩，各级领导干部要坚决贯彻执行公司的重大决策部署，狠抓各项制度落实，坚决防止在制度执行上打折扣搞变通，防止“破窗效应”，坚决维护制度的严肃性和权威性。各级领导干部都要勤勤恳恳为企，兢兢业业干事，清清白白做人。勤勤恳恳为企，就是要把企业集体的利益放在首位，个人意志坚决服从企业整体的意志，能够与企业同甘苦、共忧乐、共奋进。兢兢业业干事，就是要确立无私奉献企业的崇高情怀，聚精会神履行好企业赋予的神圣职责，实干苦干，不务虚功，以一流业绩回报组织的信任和重托。清清白白做人，就是要一身正气、两袖清风，自觉遵守廉洁自律准则和中央八项规定精神，自觉接受监督，敬畏组织、敬畏法纪，公正用权、依法用权，拒腐防变，不搞特权、不以权谋私，做一个堂堂正正的共产党员。严格落实党的组织生活制度，防止组织涣散，有令不行。切实发挥巡视、审计、监察等监督合力，加大对重大决策和重要制度执行情况的检查，对变通执行、选择执行的领导班子和干部严厉追责，切实依靠制度解决政令不畅、效率低下的顽疾。加强党内政治文化建设，营造风清气正的良好政治生态，要大力弘扬公道正派、清正廉洁正能量，坚决反对搞两面派、做两面人，不断培厚良好政治生态的土壤，积极引导各级领导干部永葆共产党人政治本色。
强化基层组织建设。要充分发挥基层党组织战斗堡垒作用，加强基层干部培养建设。要进一步加强基层干部队伍建设，选优配强专职党支部书记，落实好“同职级、同待遇”要求。严格基层干部选用程序，着力在确定选用标准、规范程序、参与考察、推荐人选方面严格把关。提任考察要按照“凡提四必”的要求，坚决防止“带病提拔”。加大基层干部培训力度，不断提高基层干部的政治能力，确保始终坚定理想信念，牢固树立“四个意识”，增强“四个自信”。积极选树先进典型，加大宣传力度，充分发挥党员干部的先锋模范和示范引领作用。要不断强化和落实基层党建工作经费保障制度，进一步加强基层党员活动阵地建设。
深化监督责任落实。持续加强“不敢腐、不能腐、不想腐”体制机制建设，把反腐倡廉建设工作不断引向深入。持续将落实“两个责任”向纵深推进、向基层延伸，确保公司业务发展和党风廉政建设同步推进，进一步解决全面从严治党责任层层衰减问题。持续开展遵守纪律教育，不断强化纪律意识、规矩意识和制度意识，筑牢“不想腐”保障机制。建立容错纠错机制，为创新者容、为担当者容、为实干者容，在企业内部积极营造干事创业的良好氛围。进一步加大对违规违纪问题特别是制度执行不到位、严重亏损项目相关责任人的查处力度，抓大震小，抓小防大，构建“不敢腐”惩戒机制。严格落实公司全面监督“十三五”规划，解决业务部门监督乏力现状，努力构筑“大监督”工作格局。
加强党对群团工作的领导。充分发挥工会和共青团等群团组织的作用，大力弘扬劳模精神、工匠精神，引导广大干部职工更多建功立业。积极开展“送温暖”等帮扶活动，切实保障困难职工的基本生活，保护职工群众合法权益，让改革发展成果惠及职工群众。高度重视离退休职工管理工作，按规定落实好他们的政治、生活待遇，激励他们为企业经营改革发展增添正能量。加强信访维稳工作，对重大涉稳决策要开展风险评估，制定维稳预案，尽早掌握信息，尽快化解矛盾，切实维护好企业和社会的和谐稳定。
一、2017年主要指标完成情况
2017年，公司实现营业收入172.72亿元，营业收入与去年同比增长5.81%。实现新签合同240.06亿元。实现利润总额5.76亿元，同比增长2.13%。资产总额220.28亿元，较年初增长9.42%。全员劳动生产率217.97万元/人·年，同比增长8.46%，员工平均工资9.17万元。在国际国内经济增长乏力、建筑市场竞争更加激烈的形势下，公司主要经营指标保持了平稳增长，这是我们全体四局人一年来砥砺奋进、锐意进取的最好见证。
二、2017年主要工作
（一）战略布局不断优化，调结构促转型取得实效
战略引领作用不断增强。公司加大顶层战略宣贯力度，“一体两翼+增长极”总体发展战略更加深入人心。“一体两翼”深度实施，在聚焦核心主业、优化市场布局、加快转型升级等方面发挥了较强的引领作用。公司总体战略管理体系实现从各级子规划、业务规划、职能规划到区域规划各层面全覆盖。建立新型绩效管理体系，首次引入平衡计分卡，将业务规划战略落实为可操作的考核指标。编制企业功能手册，加强企业内部战略协同、内部资源统筹协调，积极引领二级单位差异化发展。
区域化布局持续完善。公司顺应国家大势，不断深化“法人化+区域化”布局，区域化布局使得公司同国家“三大战略”+“粤港澳大湾区”战略紧密结合。逐步做实新疆公司，着力拓展新能源市场，辐射中亚，水电公司立足昆明，做熟云南市场，辐射东南亚，有力发挥了“一带一路”重点区域的桥头堡作用。投资公司实现管理中心战略转移北京，与国际公司、第二分局抢抓京津冀一体化区域市场。轨道公司、南方公司提升专业化实力，更加融入长江经济带和粤港澳大湾区国家战略布局。各区域法人子公司着力做实做专一方市场，进一步加强了同地方政府的沟通联系，以高端营销开拓深耕了区域市场。“法人化+区域化”布局深度服务于国家“三大战略”+“粤港澳大湾区”战略，紧跟重大区域战略市场脉搏，使得公司逐步走进国家战略的核心区。充分利用北京、武汉、珠海等发达城市区位优势，加大外部高端专业人才引进力度，做优人力资源增量。加大与地方政策的对接协调，积极争取地方各项优惠政策，大力解决员工落户、社保等生活保障条件，真正做到员工安其居、乐其业，干部员工向心力进一步增强。“法人化+区域化”布局竞争能力进一步显现。
内部机制改革不断深入。“三级”管理职责更加清晰，总部 “管总”监督检查、服务指导职能有效发挥。各单位积极履行项目的“主管”主体责任，加强项目重大资源配置和资金计划及制度机制创新；项目部落实“主战”责任，进一步严肃严格管理，推行问题“倒逼、倒查”追究机制，项目管理责权利对等的考核激励机制不断完善。产融结合迈出新步伐，引进财务投资人，设立PPP业务发展基金，推进产融结合平台多元化，联合方式多样化。创新选人用人机制，聚焦知名高校校园招聘，规划性引进高端人才。引进互联网全新测评体系，开创全新的社会人才引进模式。积极探索项目经理职业化建设，加强干部及人才通道建设，形成四条职业生涯发展通道，公司选人用人机制更为灵活。按照国家“三供一业”政策要求和集团分离移交工作安排，加强与地方政府的协商沟通，本年度共签订21个分离移交改造框架协议，签约率100%，争取补助资金9921.6万元。签订正式分离移交协议5份，顺利完成北京十里堡、兰州七里河、涿州小区热源改造移交。
（二）市场自主营销能力不断增强，综合竞争优势明显提升
2017年，公司实现新签合同完成考核目标值的93.59%。国内业务占新签合同额的77.15%，完成考核目标值的116.13%。国际业务占新签合同额的22.85%，完成考核目标值的56.53%。国内签约额中，传统业务占国内业务的37.39%，国内非传统业务占国内业务的62.61%。国内自主营销额占国内业务的64.29%。
国内市场持续向好。公司“区域化、专业化、一体化”营销战略有效落实。根据当前市场形势和企业发展布局，新增内蒙、山东、广西、雄安新区和郑州区域经理部，进一步完善区域营销体系，充分发挥区域经理部的统筹、引领、协调作用，协同各单位在本区域内有序开展市场营销。各单位进一步优化营销队伍、提升自主营销能力，集中精力深耕细作一方市场，取得了较好的成绩。2017年，签约新疆引额供水二期输水工程、青海引大济湟西干渠工程等水利水电项目，有效巩固了传统水利水电市场优势地位。同时，公司积极寻求合作、创新营销模式、打开营销思路，不断加强与地方政府及设计院的合作，国内非传统业务发展迅速，铁路与城市轨道交通、公路、市政项目支撑作用较为强劲。中标洛阳轨道交通1号线、武汉地铁6号线、太行山高速公路等大型项目，签约额超过100亿元。
公司紧跟国家新能源发展战略，及时调整区域布局，积极采用EPC总承包、参股投资等多种方式开拓新能源领域市场。承揽新能源项目25.42亿元（含投资类项目），亿元以上项目签约额11.33亿元，占新能源业务的44.57%，EPC总承包类10.46亿元，占新能源业务的41.15%。中标山东、天津、唐山等省市分布式光伏EPC项目，EPC总承包市场化发展初具规模。水环境治理业务持续拓展，相继独立中标广州市车陂涌、棠下涌治理工程等水环境治理项目，签约额达到4.68亿元。水环境治理专业化发展的趋势逐步显现，竞争能力和行业认知度明显提升。
国际业务企稳较好增长。公司持续推进“国际业务优先发展”战略，“三位一体”国际化管理模式初显成效。国别分公司/区域经理部组织机构趋于健全，资源整合能力增强，属地化战略持续推动，市场开拓能力增强。项目履约情况良好，安哥拉索约公路、埃塞城网改造等项目均实现重大节点目标，获得业主的一致好评。挺进南美水电市场，承揽玻利维亚伊比利苏大坝工程。在国际市场普遍堪忧的背景下，全年签约6个项目，取得了营业收入增长超过31%，不俗业绩。签约埃塞风电项目，在新能源领域实现较大突破，中标泰国窄轨铁路项目，首次进入国际轨道交通市场，延伸了多元化发展的市场格局。
投资业务稳健拓展。按照公司“一体两翼”发展战略，投资业务以公司转型升级、产业结构调整为引领，以“强化市场营销、严格项目管理、管控投资风险、注重人才培养”为抓手，在市场营销、项目建设管理、运营管理等环节实施大力提升。不断适应市场化管理要求，形成了公司+投资公司+PPP项目公司+总承包部的管理体系。2017年，先后与格尔木市、丹江口市、莱西市、北控集团、东方园林等政府或企业签订战略合作协议，公司控股中标PPP项目3个，均已签订投资协议，总投资73.7亿元，带动建安承包合同约39亿元。成功签约投资额59.2亿元的青海加西公路PPP项目，打破了公司市场营销和投资业务的多项历史记录。公司参股PPP项目2个、参股新能源项目1个，按股权比例投资额达到34.6亿元，带动建安承包合同29.9亿元。公司与14个投资项目签订项目费用缴纳责任书，获得投资收益2.31亿元。海东高铁新区BT项目完成了全部验收移交对价工作，回收BT款5亿元，累计回款24.05亿元，实现了既定投资收益目标。尼那电厂全年实现利润1015.82万元，连续十年保持安全运行。逐步形成由投资公司牵头，各二级单位协同参与、协同开发的PPP营销体系。
（三）基础管理更加夯实，企业发展新动能进一步释放
项目质效明显改善。强力推进减亏扭亏提质增效专项治理，加大项目尾工清理和变更索赔、强化成本控制，减亏扭亏能力得到提升。加强“两金”清理管控，落地二级单位主管责任，明确应收账款考核指标、考核方式、奖罚措施，对“两金”余额较大的9家二级单位主要负责人进行约谈。积极推进二级单位项目经理经营责任制考核的落地，选取试点项目推行“项目经理风险抵押”和“模拟股份制”考核激励机制。强化分包管理，建立了初始、合格、优秀的“三级分包商资源库”制度，制定分包限价，加大价格控制监管力度，突出“限”约束，开展分包管理课题研究，规划公司分包业务发展导向。强力推进PRP项目管理系统应用，开展分包商准入、合同评审、结算支付的线上管理，已实现从合同签订、施工到工程竣工的精细化过程管控。
降本增效扎实推进。全面实行设备物资集中招标采购，全年设备物资集采率达到90.48%，在集采平台组织开展设备物资采购项目660项，同比增长31.74%，节资率为9.10%。全年对外处置设备1110台套，废旧物资36批次，回收金额2179万元。采取多种手段加强资金集中管理，通过融资平台管控，提高资金运营效率，公司全口径存量资金集中度32%。通过调控内部贷款，有效降低公司对银行贷款的依赖度，累计发放内部贷款12.09亿元，节约财务费用0.56亿元。积极落实企业所得税优惠政策。对企业所得税加计扣除项目进行归集整理，预计减免企业所得税4306.7万元。“营改增”全面推行，全年缴纳增值税3.27亿元，认证进项税额9.03亿元，实际抵扣进项税额8.79亿元，综合税负2.25%。公司连续九年被青海省评为A级纳税信用单位。加大公司房产管理力度，全年房产租赁费收入2036万元，较2016年增长11%。
风险管控能力明显增强。实现法律与风险内控工作深度融合，以法律思维解决风险内控问题，从内控角度发掘法律风险。增强内部控制的有效性和风险防范意识，堵塞管理漏洞，发挥法律与风险内控的协同作用。制定公司重大经营风险项目管控处置方案，进一步提高各单位管控项目重大经营风险防范与处置能力。加大审计力度和审计覆盖面，将内部审计向管理纵深层面开展，全年共开展经济责任等专项审计22项。积极推进专项审计检查，通过审查评价各单位经营管理活动，揭示经营管理中的失效现象和重要缺陷，为防范运营风险、提升质量效益、战略决策提供价值依据。公司项目督查巡视组对9个项目开展项目督查巡视，提出整改建议134条，并及时督促主管部门、单位以及针对项目存在的风险和隐患进行警示提醒，强化了项目的风险管控。
（四）安全质量管控效果显著，企业品牌更加凸显
2017年，公司在建项目总计116个，其中国内107个，国际9个，项目安全质量总体可控、受控。制定领导岗位安全责任清单，明确党委书记和“四个责任体系”各级负责人职责。公路、轨道交通两个板块均通过安全生产标准化一级达标认证。确定重点跟踪项目33个，加大现场监督检查力度，强化履约管控。先后对罗闸河水电站等25个项目进行履约检查，针对存在问题逐一督导整改闭合。公司承建的小湾水电站、深圳轨道7号线荣获国家优质工程金奖，武汉地铁11号线获得湖北省建设优质工程“楚天杯”奖，武汉地铁蔡甸线获“江城十大魅力工地”荣誉称号。先后荣获行业、省级信用等级评价AAA级证书，获评“2016年度竞争力200强企业”、“青海企业50强”、中国地理信息产业百强企业，公司品牌和社会影响力进一步提升。
坚持科技强企战略，科技成果不断涌现。2017年，公司荣获中国钢结构金奖1项,获省部级科技进步特等奖1项、一等奖6项、二等奖2项、三等奖10项，省部级工法20项，新申请专利76件，其中发明专利23件，获授权专利83件。岩石基础开挖消能-聚能控制爆破技术获省部级科技进步一等奖，该技术已达到国际领先水平。新能源领域技术研发成果丰硕，获授权专利23项，其中发明专利3项。科技成果转化持续发力，获批中国钢结构制造企业特级资质，将有力支撑企业在钢结构桥梁、钢结构建筑等领域的专业化发展。
（五）聚焦核心作用发挥，政治优势更加巩固
充分发挥党组织“把方向、管大局、保落实”的领导核心和政治核心作用，坚持党建、生产经营不分离，创新开展“落实责任、严格问责、提质增效”专项提升等主题活动，进一步丰富了党建工作的载体和抓手。以宣传贯彻党的十九大精神为切入点，提出“12349”宣贯要求，不断将党的十九大精神转化为推动公司改革发展的思路、举措和行动。坚持党要管党、从严治党，扎实落实党委主体责任，积极参与“三重一大”民主决策，充分发挥党组织“参与决策、带头执行、有效监督”的作用。进一步严肃党内政治生活，持续推动“两学一做”常态化制度化，不断增强党员“四个意识”，激发全体干部员工不忘初心、继续前进的思想自觉和行动自觉。公司再次荣获“全国文明单位”称号，成为集团唯一一家连续五届蝉联该荣誉的成员企业。
始终坚持“党管干部、党管人才”原则，以创建“四好”领导班子为抓手，优化配置干部资源。科学设置班子职数，优化班子结构，增强班子功能。通过实施季度考核领导干部和领导班子年度业绩考核评价体系，不断完善干部监督、激励、约束机制。切实发挥党组织独特的政治优势，千方百计做好发现、培养、凝聚人才工作，积极为各类人才提供发挥才能的舞台。不断完善公司人才培训体系，建立社会化人才选聘机制，分层分类科学规划各类人才的培养，切实把党管人才与岗位用人有效结合起来，
认真履行纪委监督责任，严守党的政治纪律和政治规矩，把纪律挺在前面。紧盯中央八项规定精神落实、“三重一大”制度执行，重点查看“关键少数”的规矩意识和工作痕迹。对2名违反中央八项规定精神的领导干部给予组织处理，扣减绩效薪金，并在全公司通报批评。创新责任制考核方式，实行差异化考核，建立了生产经营单位和辅业单位两个考核指标体系，检查重点首次延伸到基层项目部，层层落实“两个责任”。认真践行“四种形态”，严肃查处违规违纪行为。2017年，公司党委、纪委执纪问责11人，约谈、函询16人次。
新闻宣传和群团工作成效显著。大力宣贯企业核心价值理念，围绕公司改革发展热点加强新闻宣传，讲好四局故事，弘扬企业文化，营造了良好的外部环境。发挥群团组织桥梁纽带作用，关注特困、海外、女职工、离退休等困难群体，积极开展扶贫帮困活动，让员工感受企业温暖，广泛分享企业发展成果。认真落实十九大期间信访维稳要求，畅通诉求通道，切实维护和谐稳定发展环境。积极投身企地共建，参与青海省地方美丽乡村建设及全国文明城市创建活动，得到了青海省委、省政府的充分肯定。
在总结成绩的同时，我们还必须清醒地认识到公司发展现状与做强做优的目标还存在着一定的差距，主要表现在以下几个方面：一是思想观念相对保守，深化改革步伐不够快。部分领导干部思想观念跟不上新时代发展的需要，思想保守，不够解放，信心不足，面对新形势存在畏难情绪，迈不开步子，甩不开膀子，缺少一股闯劲和拼劲。企业改革未能完全跳出传统发展路径，转变发展方式尚未取得根本性突破。二级单位探索改革实践的主动性不够，未能形成顶层设计与基层实践良性互动，削弱了改革的成效。二是企业质量效益不佳，项目亏损严重。提质增效的成效不明显，经营管理粗放，运行质量效益普遍偏低。二级单位普遍处于盈利水平较差、亏损额较大的困境。项目亏损局面还未根本扭转，存在项目前期策划形同虚设、过程管控不严等突出问题。项目减亏扭亏未形成有效的管控举措，亏损项目数不降反增，扭亏转盈面临很大压力。三是市场营销一体化程度较低。公司一体化营销不够紧密，总体管控力度不强，未形成大兵团联合作战的强大合力。各单位市场营销缺乏整体联动，合作意识差，各自为战现象突出，导致营销资源重复和浪费。公司、各区域经理部、各单位、项目部信息分级收集责任落实不到位，信息跟踪机制还不完善。四是国际业务拓展不够强劲。国际市场开拓压力较大，市场竞争更趋激烈，既有市场深挖进度缓慢，潜力市场进入受阻。融资项目融资落地难，国际项目合同储备明显不足，缺乏具有支撑性的大型项目。国际业务平台资源整合、项目监管职能仍需强化，项目管控能力欠佳，履约风险管控链条有待完善。五是科技创新还需上层次。科技创新新兴领域成果偏少、课题挖掘深度不够、成果技术含量不高。尤其在轨道交通、市政管廊、水环境治理等领域的科技成果难以满足多元化发展的需求。部分单位重生产经营、轻科技创新，对科技创新推进转型升级的重要性认识还不够到位。科技创新带动产品没有突破。六是人才队伍建设亟待提高。后备专业人才储备不足，中层后备干部队伍年龄、学历、职称等结构不合理。后备干部培养、选拔、推荐等制度不能完全适应新形势变化，尤其是国际、投融资、商务、新业务等领域专业人才储备不足。全员考核机制未健全，不能有效提高员工积极性、主动性。七是严格严肃管理难以落实，人情观深重，无法形成强大的凝聚力。存在总部、二级单位、项目部各层面责任心不强，节约意识模糊，铺张浪费的现象较为突出，管理无序无形中加大了企业运行成本。从严管理的刚性不强，纪律规矩意识淡薄，制度执行不到位。严格管理失之于软、宽、松， 对发现问题的追责力度不够，人情管理仍有生存空间，纪律规矩、制度难以发挥系统性作用。八是基层党建工作仍需强化。对新形势下如何开展基层党建工作还需不断创新和探索。公司改革正处于攻坚克难的关键时期，如何通过党建工作创新和党组织作用发挥、同心协力促进公司生产经营，还需继续探索和不断总结。基层党建工作发展不均衡，基层党组织执行力较弱，重建设、轻党建现象仍不同程度的存在，党组织引领作用不明显。
第二部分 2018年形势任务
党的十九大报告指出,中国特色社会主义进入了新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和发展不平衡不充分之间的矛盾，这一重要论断说明我们所处的世情和国情已经发生了深刻的变化，我们必须明时而动、因时而变，因势利导，牢牢把握工作的前瞻性和主动性，努力推动公司改革发展各项事业再上新台阶。
从国际看：世界经济有望继续复苏，新兴市场国家和发展中国家经济总体向好。全球宽松货币政策刺激效应的释放、我国供给侧结构性改革的外溢效应将共同推动世界经济回暖。十九大报告提出“要以‘一带一路’建设为重点，坚持引进来和走出去并重，遵循共商共建共享原则，加强创新开发开放合作，形成陆海内外联动、东西双向互济的开放格局”。十九大之后，“一带一路”作为国家重大战略举措，将催生巨大商机。对面临国内市场饱和、产能过剩和劳动力成本上升等因素影响的中国制造业和中国企业而言，在“一带一路”沿线国家进行海外投资、实施产能合作和产业转移是一个难得的契机。“一带一路”战略的“中国方案”获得全球范围广泛而积极的响应，掀起了一股国际经贸合作的新热潮。公司也要积极参与其中，谋求合作寻求发展机遇，在基础设施建设、水利水电等领域把握更多合作机会。但同时也面临一些挑战，“去全球化”和贸易壁垒增加，让世界经济仍然面临诸多不确定性，很多国别市场更难进入。加之，全球建设能力过剩，导致基础设施竞争愈发激烈。优质项目数量锐减，竞标项目大幅增加、价格下滑，传统的市场运营模式已经逐步失去优势。这些不利因素使公司国际市场持续发展受限。
从国内看：十九大之后，国家将进一步推进新型城镇化建设，“五大发展理念”和供给侧结构性改革仍将持续，经济发展新动能有望不断形成。与此同时，“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带“三大战略”，西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先“四大板块”发展战略加速推进，以及粤港澳大湾区发展和三四线城市、特大城市间基础设施的互联互通的提出，将撬动区域和城际交通、城市轨道交通及地下管廊、智慧城市及产业综合开发等一大批重点工程项目加快落地，我们要把握好历史机遇，加大市场开发的广度和深度。此外，国家将加大PPP项目监管和规范力度。PPP项目将逐步从拉动承包转向项目投资，完全政府付费项目将大幅减少。因此，我们要把目光投向更多的新能源、新型产业等投资市场，关注风电项目、光伏项目、特色小镇、养老产业、医养结合等项目，拓展投资业务多元化，促进公司投资业务的可持续发展。
从公司自身看：近两年来，我们在规模发展、效益增长、利润水平等主要经营指标上，虽然保持了稳定增长，但增长幅度有限，尤其是利润水平增长乏力，与集团发展较快的成员企业相比，差距有所扩大，可持续发展压力加剧。同时，思想观念跟不上新形势，全面深化改革的步伐始终在观望徘徊，转型升级之路任重道远。
另一方面，公司着力优化顶层设计方案，“一体两翼”战略实施的深度和广度得到了拓展，市场区域化、专业化布局体系不断健全，为企业走向产业更高端奠定了基础。同时，公司持续推进人才兴企、科技强企战略，创新驱动持续发力，企业提质增效、可持续发展的内生动能不断释放，公司上下走新时代强企之路的信心更加坚定。
总的来看，当前公司施工总承包的定位没有改变，企业的主要矛盾是规模效益增长与人力资源质量素质不协调、不充分之间的矛盾。基于这一判断，结合对形势的分析和公司实际，我们确定2018年工作的总体思路是：深入贯彻党的十九大和中央经济工作会议精神，准确把握新时代我国经济由高速增长转向高质量发展的基本特征，坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，紧紧抓住国家经济进入新时代的重大发展战略机遇，紧跟集团公司发展战略部署，统一思想、明确任务，持续深化“一体两翼”、“四增长极”战略实施，坚持国际优先，统筹区域化、专业化、一体化协同发展，强化项目管控，提升精益管理，着力推进三项制度改革，培养、引进各领域高端人才，提升投融资能力，全面推动公司走向更高质量、更高效益、更高业态新发展阶段。
第三部分 2018年主要工作举措
2018年主要发展目标为：确保新签合同不低于252.15亿元；确保营业收入不低于180亿元；确保利润总额不低于5.72亿元；资产负债率控制在78%以下；“两金”总额比2017年下降3.9%：确保投资项目签约额达到60亿元以上；确保全员劳动生产率不低于211万元/人；全面完成集团公司下达的各项考核指标；职工收入与公司经济发展协调增长。
一、推进全球化发展进程，开创海外业务新局面
持续推进国际业务深度整合。紧跟集团国际业务“三步走”战略，结合公司实际，抓好顶层设计，细化落实国际业务战略方针。充分利用集团国际平台资源，加强完善与电建国际的区域联合，积极对接六大区域总部，畅通信息渠道，建立长效互动机制，在成熟国别市场跟进寻求联合营销，提升获取大型项目的综合实力。提升国际业务扩展能力。积极发挥国别分公司/经理部在相应国别市场的资源整合作用，全面推进属地化进程。积极协同各专业公司参与国际业务，形成“国际公司营销、商务”+“专业公司技术、现场管理”共同实施的大国际格局，提升全局国际业务水平。
紧跟“一带一路”寻求新发展机遇。在做好传统非洲市场和新兴拉美市场的基础上，高度重视“一带一路”沿线国别市场，积极参与中蒙俄、新亚欧大陆桥等六大经济走廊建设，积极推动项目纳入国家规划，争取亚投行、丝路基金等资金支持。不断创新模式抢占全球优质项目资源。在保证传统竞标类现汇项目竞争优势的同时，探索新的市场参与模式，积极扩展国际业务领域，从承包逐步向贸易、制造、投资扩展。积极与全球产业投资人、财务投资人合作，共同参与项目开发投资，承担建设和运营工作。
不断提高海外项目管理能力。建立项目履约标准体系，从进度、质量、效益、安全、社会责任等不同维度对项目进行科学评价。建立完善差异化考核体系，将履约评价结果与项目班子考核挂钩，落实国际业务差异化战略。坚持“履约为先、市场为重、创效为本”经营理念，强化项目履约成本进度监控和风险管控，提高履约能力，打造精品工程。
二、健全市场营销体系，创新营销理念，强化责任落实，推动企业转型升级
持续优化市场营销体系。要加快完善以战略营销为导向、高端营销谋布局、区域营销为抓手的营销网络体系，形成“统筹协调，优势互补”的营销管理体系，强化一体化营销，构建专业大平台公司+其他分局协同营销格局。专业化要以品牌影响力凸显技术优势和资源配置优势，用精品工程引领、促进专业领域营销。区域化要充分发挥地域及人脉优势，着眼高端对接，加强与当地政府和资源的深度融合。法人化要在区域化的基础上，充分利用法人架构优势，强化与政府的协同沟通，积极争取外部资源为我所用。一体化营销要大力整合公共资源，最大限度实现信息和利益共享，形成合力，聚指成拳，实现3个1之和大于3的组合效应。高端营销的主体责任在公司和区域法人子公司，要落实高端切入的营销理念，激发市场需求，不断引领公司优质营销。区域营销的主体责任在区域法人子公司和主力施工单位，关键是做深区域市场、扎根区域，强力推动精准营销、深度营销，稳扎稳打拿到项目。要制定区域市场营销规划，明确市场区域及市场划分、营销目标和责任主体，健全区域资源整合、营销管理和利益分配机制，持续加快区域经理部建设的进程，在现有区域的基础上，以进阶方式有针对、有步骤地在全国其它重点省市逐步建立区域营销机构，健全国内市场营销“大网络”。
加快完善区域布局协同一体化。要进一步深化区域化布局，谋求新突破。有二级单位和法人公司的区域必须深耕细作，高端切入，进一步健全区域化、法人化、专业协同一体化布局，增强区域公共关系，做好分层分类营销，夯实市场基础。要持续创新营销理念，扩大营销增量。通过强化精品营销意识，加强公共关系的维护和巩固，培育共同感情，发挥资金杠杆的撬动作用。加大合作营销力度，不断扩大营销成果。区域化法人单位要发挥好专业平台优势，统筹调配区域市场资源，带动施工主力单位参与市场竞争，实现所属各单位均衡发展。
紧跟集团水资源与环境治理业务发展趋势，探索建立水资源与环境治理实体机构，积极布局雄安新区等区域水资源与环境、智慧城市等建设项目。在已有区域化布局的前提下，增加新的市场布局，逐步向山东、江苏、浙江拓展。对接平台公司，落实市场营销责任。市场营销中心要加强与轨道公司、南方公司、新疆公司等区域化法人子公司的协同聚合，加强与集团铁路公司、路桥公司、新能源公司、电建地产等平台的高端对接，利用平台的资源优势做强专业化，做实区域化。要切实加强与集团市场部、基础设施部的沟通互动，谋求更大支持。
加大市场营销资源投入。要加强市场营销专业人才储备，积极培养、引进一批熟练掌握工程技术、工程造价业务的专业人才，多渠道选用合同谈判、市场信息搜集、分析能力较强的专业营销人才，努力打造一支适应当前市场形势的专业营销团队。进一步加大市场营销人员培训取证力度，提升市场营销人员新机制，用活利润等主要经营指标的导向作用，激活全员管理创效的内在增长力，充分挖掘人力资源的潜在动能，释放企业“人”这个变量要素。
积极推行项目模拟股份制。打开格局、转变思路，坚定实施决心，开启项目新管理模式。通过对标学习的方式，引导、推行新开工项目或符合制定“模拟股份制”的“短、平、快”项目试行“模拟股份制”和“项目经营风险抵押”制度。并综合素质和业务水平，创建学习型营销团队。健全激励机制，完善考核办法，探索建立营销成果分成制，强化考核奖励的正面导向和示范作用，进一步激发营销人员积极性。要不断充实区域营销力量，大力引进当地营销精英人才，着力扩充区域营销人脉关系网络。加大市场营销经费投入，细化营销经费使用管理制度，保障市场开发资金支持有力。落实公司自主营销奖励办法，提升各单位参与市场营销积极性。
三、全面深化改革，激活企业内生动能解放思想开启企业升级新征程
思想是行动的先导，要敢于打破传统思维定势，主动跟进新时代市场经济新形势。要敢于改革，主动作为，勇于尝试、积极探索企业全面升级新路子。要坚持新发展理念，坚定不移贯彻落实。坚持将创新作为引领企业发展的第一动力，深入实施创新驱动战略，不断推进理论创新、制度创新、科技创新，着力解决传统发展动力减弱、发展方式粗放的问题，形成发展新动力。坚持协调发展，着力补齐企业发展短板，转变发展方式，优化产业结构，统筹推进区域一体化战略布局，形成多元平衡发展格局。坚持绿色发展，要积极倡导节能环保理念，更加注重与生态环境和谐共存。大力弘扬工匠精神，着力提升工程质量，打造精品工程，提升企业品牌影响力和市场竞争力。坚持开放发展，要深度融合国家“一带一路”战略布局，发挥多年参与国际业务的先天优势，更好的利用“两个市场”“两种资源”，走向全球化。坚持共享发展，要紧紧依靠广大干部员工，让全员分享企业发展成果，着力构建公平公正、共建共享发展新机制。我们必须积极践行新思想新理念，坚定深化改革不停步，坚定创新发展不僵化，坚定人本理念不偏离，更好地构筑起四局精神、四局价值、四局力量，提升企业凝聚力、向心力。
持续推进“三项”制度改革。进一步健全员工能进能出、管理人员能上能下、收入分配能增能减的市场化机制改革，实现与市场全面接轨，进一步增强企业与市场的融合度。要继续强化内部去行政化，充分发挥二级法人单位的用工自主性，优化用工结构，全面推行市场化选聘、契约化管理，转变思路，着力推进薪酬体系制度改革，建立与市场相适应的薪酬分配制度，吸引外部优秀人才加盟公司，激发广大干部职工干事创业积极性。探索项目经营成果与员工薪酬直接挂钩对正在实施的项目进行考核兑现，不断完善考核办法及相关配套措施，总结推广试点项目成功经验，引导其他项目将被动考核激励转变为主动管理，完善项目“履约与效益”为中心的考核体系，切实解决项目必须盈利的问题。进一步激发全员参与项目管理的主人翁意识，让项目员工真正关心项目，全身心投入、融入项目管理。通过推行项目“模拟股份制”、“项目团队风险抵押金制度”，充分调动项目管理者、技术人员等各层级的活性基因，构建项目部与员工命运利益共同体，实现项目管理与个人责任、能力、业绩、收入无缝对接，促进项目经济效益和员工收益同步增长。
全面深化“人才强企”战略实施。加强干部及人才通道建设，形成行政党群干部、职业项目经理人、专业技术人才、技能人才四条职业生涯发展通道，进行分类选用、分类管理、分类考核，实现分渠道发展、精细化管理、专业化建设，有针对性的制定实施核心人才培养和培训计划，推进建设高素质专业化人才队伍。建立完善的考核监督机制和薪酬管理体系，积极推进项目经理人、专业领域人才待遇制度改革，推行“以工作业绩为导向，与市场接轨，内具公平性，外显竞争性”的差异化薪酬分配机制。开创全新人才引进模式，直接与全国知名高校对接，实时开展高端人才引进工作，逐步形成招聘工作常态化。
四、持续推进创新驱动战略，培育企业科技竞争优势
培育科技创新新优势。高举技术引领、科技创新旗帜，大力推进科技创新驱动战略实施。要研判科技发展趋势、瞄准技术前沿，积极研究新产业、拓展新领域。以开展重大项目立项为切入口，重点加强对轨道交通、水环境、市政管廊等业务领域的技术攻关，千方百计突破技术壁垒，力争逐步掌握核心技术。积极推进BIM技术、CIM技术、装配式建筑、先进装备制造、建筑施工大数据平台等前沿技术储备研究，发挥好科技创新在推进企业转型升级中的驱动作用。
加强科技创新机制建设。要积极借助公司现有的省级企业技术中心、院士专家工作站，积极寻求与相关科研院校合作，发挥专家库智囊作用，整合科研资源，走产学研深度融合的创新之路。要逐步提高科研项目投入，筹备设立科研基金，每年从企业利润中计提一定比例作为公司科技开发资助、科技奖励资金。完善科技工作激励约束机制，严格科技考核，强化科技管理与创新责任制，全面促进公司范围内的科技成果转化和推广应用，推进公司科技创新能力建设，引领公司高质量发展。
积极营造科创文化氛围。大力倡导敢于创新、勇于竞争、宽容失败、追求成功的精神。大力创建各类创新工作室、科技小组等基层组织。完善科技人才的评价、考核激励机制，加强科技队伍和科技创新团队建设,切实要把科技人力资源作为重要的战略资源加以重视。各单位党政一把手要亲身参与相关课题的研究，营造全员参与的科技创新文化氛围。
五、紧跟国家发展大局，防控投融资风险，创新投资发展模式
深化投资业务战略思维。按照“战略引领、能力可及、风险可控、效益可期”的原则，积极稳健开展投资业务。通过资产重组盘活，力争实现公司资产投资效益最大化，即用三分之一的资产来保障公司主营业务的正常开展，三分之一的资产通过投资形成稳定的现金收入，三分之一的资产通过投资变现、实现资产流动经营。分别在业务拉动型投资、资产回报型投资、战略开创型投资业务方面，科学配置合理发展。形成保当期经营业绩增长、抓中期稳定回报、着眼长期可持续发展的三个投资发展梯度。在资产规模扩张的同时，注重提升资产的质量和效益。紧跟国家“一带一路”、雄安新区、长江经济新区等战略举措， 进一步优化投资结构，在军民融合、绿色发展、特色小镇、清洁能源、养老和医养结合等战略性和新兴产业领域加大投资力度。
持续做好PPP项目投资。积极稳健开展PPP投资业务，按照“降杠杆、减负债、防风险”的总体要求，选择优质项目，规范投资决策程序，拓宽融资渠道，严控投资风险，确保投资回报。大幅度拉高公司资产负债率的项目坚决不做。科学合理设定PPP项目的决策评价体系，坚持投资效益优先和投资风险可控的考核导向，保持项目投资财务收益指标合理可控。对于已经投入运营的项目，积极开展资产证券化试点工作，盘活资产。加大市场营销力度，提高优质PPP项目中标率。进一步细分投资市场，提前介入，加强对项目的甄别筛选，认真对投资项目投标情况进行“复盘”分析，提高市场分析预判能力和项目中标率。
强化投资项目风险管理。推行全面风险管控，做到全部投资项目、投资业务全链条法律咨询百分之百介入，做到前期把关、过程监控、风险及时处置、后期评价检查。坚决防止投资业务发生系统性颠覆性的风险。通过强化项目决策、评审、风险防控等措施降低项目风险。彻底改变重投资建设、轻运营管理的思维模式，推行投资项目投建营一体化，逐步实现投资项目专业化运营。进一步创新融资模式，拓宽融资渠道，优化PPP项目融资结构，积极引进实质性财务投资人，形成风险共担、收益共享的投资机制。
六、强化精益管理，推进提质增效再升级
发挥预算管理统筹引领作用。总部各部门、所属各单位要精细制定预算方案，要将企业年度经营目标的各项任务细化分解到年度工作计划和时间维度中去，实现公司深化改革、创新驱动、转型升级等重大部署与预算管理深度融合。持续推进业财融合，将项目履约、“两金”压降、亏损治理、风险管控、提质增效等重点工作纳入全面预算管理，及时发现经营管理缺陷和问题，倒逼问题整改闭合，切实发挥预算管理的引领导向和资源配置重要作用。
提高项目主战能力。要大力推进项目管理向管理型、经营型转变。提高项目经营管理前瞻性，强化项目从签约、策划、履约到竣工的全过程管理，将项目管理要素串联起来，打通管理链条，优化资源配置，确保市场和现场“两场”相互促进提升。加强合同履约、成本控制、品牌塑造、相关方关系维护、项目客户营销等，明确项目履约目标，向履约求效益。要有针对性地做好项目减亏扭亏工作，对亏损潜亏项目进行全面清理，严肃减亏扭亏提质增效责任落地，建立完善扭亏减亏的长效机制。紧紧抓住提质增效这个中心任务，统筹规划，推广介入式劳务分包管理，在总承包模式下，推行规模与能力相适应的专业分包，全面提升项目策划、合同管理、变更索赔、成本管控的能力。
抓好成本管控和两金压降。要加强项目合同管理，认真分析和制定工期计划，杜绝额外成本增加。进一步加强分包管控，优化完善公司优秀分包商资源库，培育一批履约能力强、信誉良好的分包商，切实降低分包成本。进一步落实公司各板块分包限价的应用，并根据市场变化和项目实际及时进行调整完善。加强采购成本管控，大力推进项目集中采购，节约设备物资采购费用。两级总部、各项目部要大力倡导厉行节约的理念，严格办公费用、差旅费用支出管控，开源节流，全力压降管理成本。继续开展“两金”压降工作，建立“两金”清理责任体系和考核体系。对正常经营范围内的“两金”占用，要持续优化管理，尽量减少资金占用。对于超出正常经营范围的“两金”占用，坚决予以清理压降。加大未完施工压降力度，重点对未完施工规模进行控制，确保全年未完施工增幅不高于建造合同收入增幅。对应收账款进行风险评估和分级管理，重点对余额较大、账龄期限较长的逾期款项进行包括法律措施的多举措清欠，加大各项保证金置换清理力度。
提升资金、资源创效能力。坚持以市场为导向，因地制宜，从源头上对账户进行严格管理，控制资金走向，坚决杜绝资金体外循环。综合运用多重手段强化集约化管理力度，盘活内部资金，确保公司资金使用效率最大化。丰富化解债务风险的金融工具，积极尝试开展资产证券化等新型业务。进一步增强总部在资源配置中的中心作用，加强项目设备配置策划管理，提高采购计划的准确性和及时性，把好设备资源配置的源头关。拓展资源配置渠道，探索建立与社会资源合作的长效机制，实现合作共赢。加强新兴市场领域和国外市场设备资源配置能力，利用社会化合作等方式撬动和充分利用社会资源，实现资源利用效率最大化。创新设备资源的管控与调剂机制，加强公司内部及成员企业之间的设备调剂，提高设备利用率。
持续健全风险内控机制。全面实施安全生产标准化建设，积极营造“事事有标准、人人讲标准”的安全文化氛围。不断构建安全生产长效机制，严格落实企业安全生产主体责任。在公司范围内实行全员安全生产责任制度，进一步强化全员安全生产责任意识和法治意识，形成“层层负责、人人有责、各负其责”的安全生产工作体系。完善风险内控机制，不断完善三级法律审核管控模式，建立独立的法律审核体系。持续优化风险内控体系，实现项目风险内控体系全覆盖。组织落实重大经营风险项目管控处置方案，不断深化项目减亏扭亏成效，完善风险管控处置长效机制。加大内控审计力度，逐步实现内控审计与经济责任审计、专项审计相结合，审计范围实现项目全生命周期立体全覆盖。建立责任追究制度，对发现问题要严肃追责，依法依纪做出处理，严重违纪违规问题必须移送相关部门处理。公司各类审计结果及审计问题整改情况，将作为各单位或主要业务部门考核奖惩、干部任免等事项的重要依据。
七、持续巩固党建优势，充分发挥党组织在生产经营中的领导作用
夯实党建主体责任。坚持以党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想引领公司改革创新发展。持续深入学习贯彻党的十九大精神，组织开展好“不忘初心、牢记使命”主题教育活动。层层落实全面从严治党主体责任，严肃党内政治生活，引导广大党员干部进一步坚定理想信念宗旨。认真贯彻落实党建工作责任制，深入推进创先争优攻坚年和基层党组织建设年活动。以纪念建局60年为契机，总结历史经验、弘扬企业文化、进一步提升公司文化品牌软实力。
狠抓干部队伍作风建设。坚持政治建企要求，干部作风建设必须以上率下，用钉钉子的精神抓好落实。各级领导干部要旗帜鲜明讲政治，牢固树立“四个意识”。把维护核心作为首要政治责任。严格遵守政治纪律和政治规矩，各级领导干部要坚决贯彻执行公司的重大决策部署，狠抓各项制度落实，坚决防止在制度执行上打折扣搞变通，防止“破窗效应”，坚决维护制度的严肃性和权威性。各级领导干部都要勤勤恳恳为企，兢兢业业干事，清清白白做人。勤勤恳恳为企，就是要把企业集体的利益放在首位，个人意志坚决服从企业整体的意志，能够与企业同甘苦、共忧乐、共奋进。兢兢业业干事，就是要确立无私奉献企业的崇高情怀，聚精会神履行好企业赋予的神圣职责，实干苦干，不务虚功，以一流业绩回报组织的信任和重托。清清白白做人，就是要一身正气、两袖清风，自觉遵守廉洁自律准则和中央八项规定精神，自觉接受监督，敬畏组织、敬畏法纪，公正用权、依法用权，拒腐防变，不搞特权、不以权谋私，做一个堂堂正正的共产党员。严格落实党的组织生活制度，防止组织涣散，有令不行。切实发挥巡视、审计、监察等监督合力，加大对重大决策和重要制度执行情况的检查，对变通执行、选择执行的领导班子和干部严厉追责，切实依靠制度解决政令不畅、效率低下的顽疾。加强党内政治文化建设，营造风清气正的良好政治生态，要大力弘扬公道正派、清正廉洁正能量，坚决反对搞两面派、做两面人，不断培厚良好政治生态的土壤，积极引导各级领导干部永葆共产党人政治本色。
强化基层组织建设。要充分发挥基层党组织战斗堡垒作用，加强基层干部培养建设。要进一步加强基层干部队伍建设，选优配强专职党支部书记，落实好“同职级、同待遇”要求。严格基层干部选用程序，着力在确定选用标准、规范程序、参与考察、推荐人选方面严格把关。提任考察要按照“凡提四必”的要求，坚决防止“带病提拔”。加大基层干部培训力度，不断提高基层干部的政治能力，确保始终坚定理想信念，牢固树立“四个意识”，增强“四个自信”。积极选树先进典型，加大宣传力度，充分发挥党员干部的先锋模范和示范引领作用。要不断强化和落实基层党建工作经费保障制度，进一步加强基层党员活动阵地建设。
深化监督责任落实。持续加强“不敢腐、不能腐、不想腐”体制机制建设，把反腐倡廉建设工作不断引向深入。持续将落实“两个责任”向纵深推进、向基层延伸，确保公司业务发展和党风廉政建设同步推进，进一步解决全面从严治党责任层层衰减问题。持续开展遵守纪律教育，不断强化纪律意识、规矩意识和制度意识，筑牢“不想腐”保障机制。建立容错纠错机制，为创新者容、为担当者容、为实干者容，在企业内部积极营造干事创业的良好氛围。进一步加大对违规违纪问题特别是制度执行不到位、严重亏损项目相关责任人的查处力度，抓大震小，抓小防大，构建“不敢腐”惩戒机制。严格落实公司全面监督“十三五”规划，解决业务部门监督乏力现状，努力构筑“大监督”工作格局。
加强党对群团工作的领导。充分发挥工会和共青团等群团组织的作用，大力弘扬劳模精神、工匠精神，引导广大干部职工更多建功立业。积极开展“送温暖”等帮扶活动，切实保障困难职工的基本生活，保护职工群众合法权益，让改革发展成果惠及职工群众。高度重视离退休职工管理工作，按规定落实好他们的政治、生活待遇，激励他们为企业经营改革发展增添正能量。加强信访维稳工作，对重大涉稳决策要开展风险评估，制定维稳预案，尽早掌握信息，尽快化解矛盾，切实维护好企业和社会的和谐稳定。