南方公司
　 一、确定整体发展思路
　　经新的领导班子共同研究，确定了南方公司整体发展思路为：聚焦主业，理清思路，加强精细化管理，追求效益最大化；巩固已有成果，成立专业团队致力解决潜亏项目经济问题；开拓布局南方公司市场营销，尽快促成跟踪项目落地生根。
　　二、细化做好各项业务管理工作
　　（一）明确新一届领导成员职责分工，严格落实好“三重一大”决策制度。在新的领导班子配置到位后，我们迅速召开了党委会、总经理办公会，明确了新的领导班子责任分工，为尽快进入角色、做好各项工作的衔接打好基础。另外，在党委会、总经理办公会上，严格贯彻落实南方公司《决策会议议事规则》《“三重一大”决策制度实施办法》，还研究了党委委员补充、南方公司法人、董事会、监事成员变更、有关项目资金回笼等议题。
　　（二）围绕项目效益最大化的基本原则，实行全生命周期管理，着力构建实施管理和监督管理两大体系
　　1.实施管理分为三个阶段：
　　（1）前期策划阶段由策划小组牵头、板块领导、经营管理部及审计人员参与监督完成；
　　（2）履约过程阶段的项目管控由板块领导负责牵头、经营管理部、策划小组和审计人员参与监督完成；
　　（3）完工考核评价阶段由总经济师牵头、板块领导、经营管理部、前期策划小组、审计人员参与监督完成。
　　2.监督管理是覆盖全过程的纪检监察管理，由纪委书记牵头，两级纪检监察人员同时参与，构建“大监督”格局，形成纪检监察专责监督、业务部门职能监督的工作常态。
　　（三）全覆盖式开展在建项目调研工作。8月初，南方公司党委书记、党委副书记带队前往项目一线调研，通过调研深入了解各项目基本情况及存在的问题。调研过程中，党委书记结合“不忘初心、牢记使命”主题教育讲党课，通过传达公司党委、公司的各项决策以及领导的讲话精神、分析南方公司目前发展的形势和存在的问题，明确下一步努力的方向和措施，统一全员思想。将纪律送到一线，在这次全覆盖式的调研过程中，每到一个项目，都会开展集中廉洁教育，组织学习党规党纪，坚持把规矩和纪律挺在前面，以提高党员干部的红线意识。
　　（四）加强项目精细化管理。逐一梳理各项目存在的问题，通过研究分析，对症下药，推动问题的解决。另外，积极跟公司对接，研究思考项目经理目标责任制考核，重点考虑费用上缴情况、产值完成情况、安全管理情况、变更索赔结算率、材料核销情况等方面。
　　（五）全面提升市场营销水平。一是根据国家和各省市发展规划，有侧重地布局市场营销工作点；二是近阶段主要立足珠海、深圳等在建项目，积极与珠海、湛江等地方政府的对接，逐步打开和巩固珠三角市场；三是扩充了南方公司市场营销团队，全面提升市场营销团队专业化水平。
　　（六）重点做好潜亏项目管理工作。为加强潜亏项目对上经济问题清算力度，针对具体项目，成立了由南方公司总经理担任组长、相关班子副职担任副组长、项目部班子及业务骨干担任组员的经济问题处理专项工作小组，并派遣班子副职进驻蹲点，确保对上结算工作顺利推进。
　　（七）加强机关建设，进一步强化机关的管控和服务职能。按照公司要求对机关各部门的设置进行了规范，对各部门工作职责、各个岗位职责进行了进一步明确，以便更好地与公司总部对接和服务项目。同时，紧跟公司步伐，组织各部门对照公司的规章制度，系统梳理南方公司的管理办法，确保制度体系的有效运行。另外，通过引进经验丰富的员工，加强了机关部门人员配置，以更好地指导和服务项目。
　　第一分局
　　一、坚持把思想政治建设作为“第一要务”，在坚定信念、强化武装上不断巩固。引导党员干部自觉做学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想的模范，坚持高标准、严要求，扎实推进“不忘初心牢记使命”主题教育，切实提高思想自觉和行动自觉。
　　二、坚持把突出工作实效作为“第一本领”，夯实基础、突出重点，持续做好履约。一是加强经营成本管控。实现工作前移，提高经营策划的权威性和指导性，加强监督检查，确保前期策划、期中分析制度的有效实施。要主动作为，不断强化成本过程盯控，推行介入式管理，实现对分包商的全过程控制。二是转变认识，持续做实尾工项目管理工作，加大与外部工程竣工审计的对接力度，并将审计结果与项目班子最终经营业绩考核、奖罚挂钩，确保工程项目经济指标导向一以贯之。三是严格分包队伍管控。深入研究和加强分包管理工作，完善责任体系，合理确定分包合同价格，杜绝“先干后签”“开口合同”等现象。
　　三、坚持把突出品牌特色作为“第一追求”，精益求精、注重过程，提升质量品牌
　　一是强化施工生产过程的质量管控，着重抓好施工组织设计、技术方案和技术措施的制定和落实。要做好项目质量风险识别与控制，预防质量事故的发生。
　　二是要持续推进信息化建设，实现系统集成、信息共享目的。要推进PRP系统和新版OA系统广泛应用；要完善视频会议系统、项目实时监控系统、数据分析管理系统，将“三大系统”的应用效能发挥到最大化，使分局机关与各项目间实现“零时差、零距离”，双方可以随时掌握会议精神、施工动态、履约情况、经济数据分析和安全隐患处理情况等，实现大数据实时共享。
　　三是要围绕在建工程项目特点，实现原始创新、集成创新和消化吸收再创新的有机结合，不断革新施工技术，及时总结提炼技术成果，持续打造高寒高海拔地区面板堆石坝填筑、复杂洞室及高边坡开挖、大体积混凝土施工、大型输水渡槽施工以及软基市政工程施工、复杂水系河道疏浚治理等行业品牌，充分彰显优势和品牌影响力。
　　四、坚持把注重人才培养作为“第一法宝”，盘活存量、做优增量，助力人才强企。让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位，激发广大干部干事创业的动力和激情。让“干部能下”成为常态，完善干部“能下”的体制，通过激励、奖惩、问责等一整套制度，保证能者上、庸者下、劣者汰，形成良好的用人导向和制度环境。
　　第二分局
　　一、调整和明确分局领导班子分工，努力形成各司其职、各负其责，各尽其能的工作局面，同时要相互补位，通力协作，不准各自为政；
　　二、调整分局机关部门设置，明确各部门职责，充分发挥桥梁纽带作用，提高办事效率；
　　三、加强作风建设，全体党员干部严禁搞小集体、小山头主义，要树立讲正气、求实效、团结干事的良好风气，坚决执行分局党委、行政的各项决议，确保政令畅通；
　　四、严肃会风会纪，进一步规范分局党委会、局长办公会等议事规则，做到决策事项具体，会议程序明确，会议记录完整，充分发扬民主，倾听不同意见，对会议作出的决定，必须无条件执行；
　　五、严肃工作纪律，严格执行考勤制度，班子成员出差、休假等要严格按照规定提前履行请假手续；
　　六、加大对分局中层干部的考核任用，建立中层干部能上能下机制，督促干部尽职尽责；
　　七、强化项目管控能力，以分包商选择、分包指导价、设备物资采购为三个抓手，强化分局对项目的直接管控，严格控制零星签认，最终促进项目的精细化管理水平；
　　八、高度重视市场营销工作，要以提高经济效益为前提，有选择性地进行投标，在复杂多变的情况下避免风险。
　  第三分局
　　一、调整班子分工，顺应公司改革规划，按照多元化方向，提出分局发展思路：品牌影响力持续彰显、多元化发展行稳致远，质量效益持续加强、员工幸福感稳步提升。
　　二、深入一线发现问题，多措并举解决问题，取实效。分局党委深入一线调研。党委调研的第一站放在了机关（昆明）。通过调研、对问题的整改，提高了机关整体管理效能，凝心聚力，更好的发挥机关的管控和服务职能。
　　三、规范机构设置和职责分工。按照公司要求，重新对职能部门和部门岗位职责规范明确，设立1个办公室、7个部门，保障机构有序高效运行，形成工作合力，助推业务工作大变化、大改观。
　　四、加强项目管理控制，成立分局管理四个核心领导小组。前期策划领导小组由王雄武同志和梁金亮同志任组长，王顺同志、赵敏同志、胡艳军同志、黄有祥同志任副组长，明确工作职责，其他班子成员和相关部门负责人为领导小组成员。期中分析工作小组由赵敏同志和王顺同志任组长，相关部门负责人为小组成员。材料核销领导小组由胡艳军同志任组长，工程管理部和经营管理部负责人为领导小组成员。成本分析领导小组由赵敏同志任组长，黄有祥同志和王顺同志任副组长，相关部门负责人为领导小组成员。此举强化和助推了项目业务工作制度化、科学化、规范化。
　　轨道公司
　　不忘初心，做到两个珍惜：珍惜轨道公司发展所取的成绩，珍惜与大家共事创业的宝贵缘分；
　　牢记使命，做到三个维护：维护好轨道公司发展的良好局面，维护好员工群众的整体利益，维护好班子整体团结；
　　廉洁从业，做到四个坚持：坚持勤学补缺，坚持勤政务实，坚持政治纪律，坚持廉洁纪律。
　　一、强化在建项目管理，集中力量真真正正介入项目管理，查找问题、解决问题；
　　二、加大力度推进市场开发工作，要做实投标项目的经营指标评价工作，确保投标中标项目的盈利空间；
　　三、持续推进企业文化的建设，重点强化企业文化建设对人才队伍建设、员工职业规划方面的助推作用；
　　四、持续压实干部队伍廉洁从业建设，加大对合同签订、队伍选择、物资采购等重点领域的监督查处力度；
　　五、进一步简化机关业务流程，持续推进简洁、高效管理机关的打造；
　 六、高度重视项目前期策划工作的重要性，要从切实可行的策划方案编制、方案执行落实、过程监督等方面推进前期策划取得实效；
　 七、扎实推进物资设备的管理工作，在统筹做好龙门吊、盾构机等大型设备的统筹调配的同时，加强周转材料管理。
　 基础处理分局
　　一、调研为先，察纳雅言。新一届领导班子深入成都洺悦玺、成都51010、深圳龙岗、汉中房建、汉中水系等在建项目进行全方位调研，了解项目重难点、问题点和风险点。同时，发放调查问卷，听取职工群众意见，为分局走出转型新路奠定基础。
　　二、明确分工，制定措施。分局召开党委会会议，明确领导班子分工，实现优势互补、高效运行；召开局长办公会，对项目管理和分局发展存在问题进行深入探讨，通过班子集体智慧制定突破瓶颈和解决问题的最优措施。
　　三、思路引导，全面动员。分局召开员工大会，局长杨兴铖以基础分局的初心与使命、协作队伍管理、团队建设、人才培养、建设高效班子、找差距补短板促发展为题，以“六问六答”的形式指明了分局发展思路。
　　四、调整机构，高效运行。调整机关机构，完善部门职责，建立了精简高效的机关八个部门，做到政令畅通；建立周例会制度，实现议必决、决必行、行必果的会议效果，切实提升机关管控能力和效率。
　　五、人才为本，激发活力。结合实际修订薪酬管理指导意见和绩效考核管理办法；结合基础处理、房建业务、水环境治理三大板块发展规划，制定人才培养指导意见，加强一专多能的复合型人才培养力度，为分局可持续发展提供不竭的人才动力。
　　六、规范管理，助推履约。分局对现有规章制度进行全面梳理，结合实际及公司要求，修订财务管理、工资管理、经营管理等各项管理办法25项，形成按制度办事、按制度管人的良好氛围；针对个别项目存在的问题，成立清算专项领导小组，制定清算专项方案，安排专人深入项目督促落实，确保项目清算工作保质保量顺利推进。
　　七、保障安全，规范运行。根据安全管理需要，召开第三次安委会会议及防洪度汛专题会，调整了安委会、防洪度汛、职业健康、环境保护等领导小组，对近期安全生产、防洪度汛工作进行全面部署；以样板引路，制定安全标准化管理对标实施方案，并于8月17日至18日组织各项目赴郑州房建项目、兰考房建项目开展安全标准化对标工作，让标准化建设嵌入到项目生产经营管理的全过程。
　　机电安装分局
　　一、调整班子分工。按照高效协作、发挥整体效能原则对机电安装分局领导班子进行了分工，特别对市场营销任务进行了细化，以责任制形式落实到班子成员。
　　二、规范机关部门设置并梳理部门职责权限。根据公司要求，对分局机关部门进行梳理整合，分局现有机关部门按照公司要求整合为八部一室。同时结合公司最新岗位职责权限对分局各部门岗位职责整理，随同整合文件一并发文。
　　三、为了做好整合后干部调整工作，根据机关部门整合情况及分局管理实际，构建了行政管理、项目经理、专业师及工匠序列四个发展通道，以问卷调查形式面向中层干部征集调整发展通道序列的意见，其中半数以上中层干部主动选择项目经理及专业师通道。
　　四、全面开展制度修订工作。对分局现有规章制度进行梳理，对过时的、不清晰的制度重新修订下发，为分局开展工作奠定坚实的制度基础。
　　五、积极筹备项目经理培训及一级建造师机电实务专业培训，全力推进项目经理培养工程，为分局发展储备专业管理人才。
　　机械装备公司
　　 一、进一步明确了新一届领导班子职责分工，提高自身政治站位和政治素养，同心同德，凝心聚力，为打造“质量效益型行业标杆企业”全力以赴做好各项工作；
　　 二、坚持“国际优先”战略，重点布局了海外市场，将产能前移，力争早日实现海外建厂目标，做好埃塞俄比亚复兴大坝工程产品履约，打造国际装备品牌；
　　 三、坚持问题导向，突出强化领导干部队伍作风建设，做好巡察整改“后半篇”文章。印发了《关于深入学习公司领导讲话精神，加强装备公司领导干部队伍作风建设，扎实推进巡察整改工作的通知》（装备公司党〔2019〕26号），进一步树立领导干部规矩意识，打造忠诚干净担任的干部队伍，努力营造干事创业的良好氛围；
　　四、新一届领导班子积极深入一线开展调研工作，做好市场履约，抓好源头保证装备公司各单位各项工作有序开展；
　　五、各部门、各单位积极贯彻落实徐银林董事长在月例会上对装备公司提出的按照“高、精、深”要求，积极探索其他产业展，深刻理解并践行“品牌+低成本”“优价不优先”的原则和做到“打造质量效益型标杆企业”的发展总要求，认清形势，狠抓落实，进一步增强担当意识和发展意识，切实担负起推动本单位发展重任；
　　六、在机关搬迁省城兰州后，各部门要迅速适应新环境，提升精神风貌，做好各项工作衔接，进一步明确部门职责分工，进一步深化“小机关、大服务”的服务理念。
　　勘测设计院
　　一、调整班子分工。进一步明确班子成员职责，在公司发展战略引领下，提高政治站位，推进提质增效，强化精细化管理，夯实组织基础，进一步凸显科技创新在设计院发展中的根本性、决定性作用，以新时代新担当的责任感和新思想新作为的使命感，为企业发展再建新功。
　　二、未雨绸缪，鼓足干劲。全院上下紧紧围绕生产经营工作，分析不足，查找原因，做好设计院目前在招投标领域、新材料研发应用、合同风险、劳动用工、岗位权限等方面存在的风险防范和过程管控工作，确保年度各项任务圆满完成。
　　三、明确目标，主动创效。坚持以业主满意为前提，按照“履约为先、管理为重、创效为本”的理念，结合目前在建项目工程进度、质量等履约实际情况，明确责任，进一步提高在建项目履约能力，确定了设计院2019年下半年重点跟踪项目。
　　四、补充调整中层干部。根据设计院目前工作需要，通过推荐选举后新增设计院副总工程师、各中心副主任、主任工程师及副主任工程师等人选，补充设计院各专业管理人才梯队。
　　 五、规范机构设置和职责分工。按照公司要求，重新对职能部门和部门岗位职责规范明确，设立1个办公室、7个部门，保障机构有序高效运行，形成工作合力，助推业务工作能力和质量得到提升。