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七项举措推动国际业务更高质量发展
2019年国际公司将持续贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，全面落实集团“三步走”战略和公司“一体两翼”发展战略，着力加大市场营销力度，提高信息化和数据整合水平，认清形势、凝聚共识，全面推进公司国际业务向更高质量发展。
一、转型升级，探索新的发展模式
当前，世界政治经济仍然处于深度调整的阶段，公司主营市场出现债务红线，全球基础设施建设进入私人投资时代，传统EPC模式推行日趋艰难，我们将以市场需求为导向，依托我们的技术优势、资源优势逐步将目标转向EPC+融资项目、投建营一体化项目、ppp项目。
二、开拓新市场，挖掘新的增长点
一是继续巩固现有市场。通过良好履约、深度营销，巩固安哥拉、埃塞、玻利维亚、乍得、加蓬、泰国等现有市场。
二是不断拓展新市场。根据目前跟踪情况，我们在俄罗斯、伊拉克、坦桑尼亚、缅甸、越南、阿根廷等国别有可为。对有可为的市场，我们将紧跟集团公司脚步，加大与第三方合作，投入人力物力财力，赢取更大的成绩。
三是转变营销思维。传统的营销模式是以项目为导向，即先有项目，然后采取各类模式推动项目落地；而新的营销模式是，以需求为导向，将我们的经营理念、能力、项目开发、经营模式与我国国家战略和所在国经济和社会发展需求有机结合，以超越项目的视野做营销，开发和创造出更大市场空间。
四是实施项目分类评分划级制。成立专门的行业专家领导小组，对拟投标项目进行集中研究，评分划级，集中优势资源攻克优质项目，对履约没有把握、利润空间不大、市场前景堪忧的项目果断摒弃。
三、加强国别分公司建设，破解新的发展瓶颈
2019年国际公司定位为“国别分公司职能夯实年”，做到机构健全、人员到位、规划到位、制度到位，全面提升国别分公司市场营销能力、资源整合能力、统筹管理能力。
一是健全机构，配齐人员。建立健全财务资金中心、市场营销中心、风险管控中心、履约监管中心等组织机构，配齐人员，以满足“两中心、两平台”的工作需求。
二是根据国际公司中长期发展规划，结合实际制定各国别分公司中长期发展规划。
三是建章立制。无规矩不成方圆，根据“两中心、两平台”职能定位，根据组织架构的变化，建立起相应的工作流程、管理制度，保证机构的正常运转。
四是职级待遇向国别分公司倾斜。对国别分公司进行整体评价，根据其发展潜力和现有规模，定员定岗，对前景好、有项目、盈利能力较强的国别分公司，在职级待遇上给予倾斜，为驻外人员搭建更有成就感的发展平台。
四、精益现场管理，拓展新的创效空间
一是抓实前期策划。要根据项目行业领域的不同，组建包括外部领域专家在内的项目相关各方专业人员构成的前期策划团队，制定权威的项目前期策划。对标集团国际公司、同行业先进单位制定出目前主营领域的专业前期策划模板，真正提升前期策划的精准性，发挥前期策划应有作用。
二是强化合同意识。国际工程项目区别与国内项目的最大特点就是完全依靠合同，所以我们的人员都要有合同意识，要规范合同管理流程，降低合同风险，推进项目合规经营。
三是建立项目管控百分制。将项目最核心、最基础的内容列为项目考核内容，百分制计分，将考核结果与项目评优、奖惩、项目班子成员职级竞升挂钩，从而夯实项目核心、基础管控工作。
四是做好信息化+项目监管。将“双系统”数据，作为各项目日常考核的唯一来源，倒逼项目部对“双系统”的运用。
五是提高设备物资管理水平。开展“设备物资管理提升年”活动，以区域为单位，推行设备物资管理标准化、流程化、信息化，最大化设备物资利用率，节约成本，寻求新的利润增长点。
五、推行信息化，寻求新的管控工具
一是把信息化平台用起来。让“双系统”成为重要日常办公工具，将信息化平台作为“三位一体”管控模式的衔接通道。
二是让“大数据”联起来。通过信息平台，打通各方数据资源，推动现场与市场联动、前方与后方联动，通过大数据分析，实现资源利用率最大化、形势研判准确化、经验共享动态化、管理提升常态化。
三是把项目标准化做起来。通过信息平台实现业务流程表单化、标准化、透明化，为项目标准化手册编制提供依据，推动项目逐步实现精益化管理。
六、携手共进，推动公司走向新的发展业态
紧扣公司“一体两翼、国际优先”发展战略，充分调动、发挥全局优势，推动公司国际业务向更高质量发展。一是调整完善公司考核体系，将国际市场开发和履约管控纳入各二级单位综合业绩考核。二是在全局范围内选拔愿意从事国际业务的年轻员工，进行系统培训，为全局国际业务发展储备后备和中坚力量。三是以二级单位诉求为出发点，以利于国际业务长远发展为落脚点，不断优化与二级单位的合作模式。
七、突出党的领导，谋求新的发展机遇
一是紧扣中心工作、问题短板开展党建工作。要充分发挥党组织在业务转型升级、项目规范管理、风险防控等各项工作中的政治引领作用，在专题活动中，要形成党组织引领、关联部门共同策划、合力开展的氛围。
二是继续夯实党建基层基础。加强和改进中心组理论学习机制，将理论学习与国际管控结合起来。以实用为导向，细化支部党员大会理论学习内容。要将学和考结合起来，切实通过考的方式检验学的效果。要严格落实“三重一大”决策制度、严格执行“三会一课”、组织生活会、谈心谈话、党员民主评议等党的组织生活基本制度。
三是抓好干部队伍建设。建立班子成员述职+职工评价+业绩考核机制，强化班子履职意识，建立中层以上领导干部授课机制，发挥好榜样作用。加强建立健全从人员到核心岗位人才、再到国际公司中层后备干部、再到干部的永续衔接发展链条。继续建立内部与外部师资库、理论与现场观摩学习协同推进、鼓励自学与集中学习配套实施，极力构建学习型企业，力求培育一支有品德、敢担当、懂语言、通技术、善商务、会沟通的“六力”核心人才队伍。
四是深入推进党风廉政建设工作。全面统筹协调效能监察、督导巡查、政治巡察、干部监督、民主监督、审计监督、法律监督等各类监督资源，以党内监督带动构建全过程立体化的监督体系，努力形成“大监督”工作格局。抓紧重点事项、重要岗位、关键环节以及职工最关心问题的监督检查，推动合规经营。
五是不断加强群团工作。要以“团建活动、关爱到家、情感疏通、风采展现”为举措，以提高职工幸福感、安全感和获得感为落脚点，谋划群团工作。
六是加强宣传工作，提升国际公司美誉度。要配齐宣传人员、强化宣传意识、提升宣传能力、加大宣传激励考评力度，以国别为单位，实施“一本综合文集、一个宣传片、一篇综合报道”的宣传思路。
一、转型升级，探索新的发展模式
当前，世界政治经济仍然处于深度调整的阶段，公司主营市场出现债务红线，全球基础设施建设进入私人投资时代，传统EPC模式推行日趋艰难，我们将以市场需求为导向，依托我们的技术优势、资源优势逐步将目标转向EPC+融资项目、投建营一体化项目、ppp项目。
二、开拓新市场，挖掘新的增长点
一是继续巩固现有市场。通过良好履约、深度营销，巩固安哥拉、埃塞、玻利维亚、乍得、加蓬、泰国等现有市场。
二是不断拓展新市场。根据目前跟踪情况，我们在俄罗斯、伊拉克、坦桑尼亚、缅甸、越南、阿根廷等国别有可为。对有可为的市场，我们将紧跟集团公司脚步，加大与第三方合作，投入人力物力财力，赢取更大的成绩。
三是转变营销思维。传统的营销模式是以项目为导向，即先有项目，然后采取各类模式推动项目落地；而新的营销模式是，以需求为导向，将我们的经营理念、能力、项目开发、经营模式与我国国家战略和所在国经济和社会发展需求有机结合，以超越项目的视野做营销，开发和创造出更大市场空间。
四是实施项目分类评分划级制。成立专门的行业专家领导小组，对拟投标项目进行集中研究，评分划级，集中优势资源攻克优质项目，对履约没有把握、利润空间不大、市场前景堪忧的项目果断摒弃。
三、加强国别分公司建设，破解新的发展瓶颈
2019年国际公司定位为“国别分公司职能夯实年”，做到机构健全、人员到位、规划到位、制度到位，全面提升国别分公司市场营销能力、资源整合能力、统筹管理能力。
一是健全机构，配齐人员。建立健全财务资金中心、市场营销中心、风险管控中心、履约监管中心等组织机构，配齐人员，以满足“两中心、两平台”的工作需求。
二是根据国际公司中长期发展规划，结合实际制定各国别分公司中长期发展规划。
三是建章立制。无规矩不成方圆，根据“两中心、两平台”职能定位，根据组织架构的变化，建立起相应的工作流程、管理制度，保证机构的正常运转。
四是职级待遇向国别分公司倾斜。对国别分公司进行整体评价，根据其发展潜力和现有规模，定员定岗，对前景好、有项目、盈利能力较强的国别分公司，在职级待遇上给予倾斜，为驻外人员搭建更有成就感的发展平台。
四、精益现场管理，拓展新的创效空间
一是抓实前期策划。要根据项目行业领域的不同，组建包括外部领域专家在内的项目相关各方专业人员构成的前期策划团队，制定权威的项目前期策划。对标集团国际公司、同行业先进单位制定出目前主营领域的专业前期策划模板，真正提升前期策划的精准性，发挥前期策划应有作用。
二是强化合同意识。国际工程项目区别与国内项目的最大特点就是完全依靠合同，所以我们的人员都要有合同意识，要规范合同管理流程，降低合同风险，推进项目合规经营。
三是建立项目管控百分制。将项目最核心、最基础的内容列为项目考核内容，百分制计分，将考核结果与项目评优、奖惩、项目班子成员职级竞升挂钩，从而夯实项目核心、基础管控工作。
四是做好信息化+项目监管。将“双系统”数据，作为各项目日常考核的唯一来源，倒逼项目部对“双系统”的运用。
五是提高设备物资管理水平。开展“设备物资管理提升年”活动，以区域为单位，推行设备物资管理标准化、流程化、信息化，最大化设备物资利用率，节约成本，寻求新的利润增长点。
五、推行信息化，寻求新的管控工具
一是把信息化平台用起来。让“双系统”成为重要日常办公工具，将信息化平台作为“三位一体”管控模式的衔接通道。
二是让“大数据”联起来。通过信息平台，打通各方数据资源，推动现场与市场联动、前方与后方联动，通过大数据分析，实现资源利用率最大化、形势研判准确化、经验共享动态化、管理提升常态化。
三是把项目标准化做起来。通过信息平台实现业务流程表单化、标准化、透明化，为项目标准化手册编制提供依据，推动项目逐步实现精益化管理。
六、携手共进，推动公司走向新的发展业态
紧扣公司“一体两翼、国际优先”发展战略，充分调动、发挥全局优势，推动公司国际业务向更高质量发展。一是调整完善公司考核体系，将国际市场开发和履约管控纳入各二级单位综合业绩考核。二是在全局范围内选拔愿意从事国际业务的年轻员工，进行系统培训，为全局国际业务发展储备后备和中坚力量。三是以二级单位诉求为出发点，以利于国际业务长远发展为落脚点，不断优化与二级单位的合作模式。
七、突出党的领导，谋求新的发展机遇
一是紧扣中心工作、问题短板开展党建工作。要充分发挥党组织在业务转型升级、项目规范管理、风险防控等各项工作中的政治引领作用，在专题活动中，要形成党组织引领、关联部门共同策划、合力开展的氛围。
二是继续夯实党建基层基础。加强和改进中心组理论学习机制，将理论学习与国际管控结合起来。以实用为导向，细化支部党员大会理论学习内容。要将学和考结合起来，切实通过考的方式检验学的效果。要严格落实“三重一大”决策制度、严格执行“三会一课”、组织生活会、谈心谈话、党员民主评议等党的组织生活基本制度。
三是抓好干部队伍建设。建立班子成员述职+职工评价+业绩考核机制，强化班子履职意识，建立中层以上领导干部授课机制，发挥好榜样作用。加强建立健全从人员到核心岗位人才、再到国际公司中层后备干部、再到干部的永续衔接发展链条。继续建立内部与外部师资库、理论与现场观摩学习协同推进、鼓励自学与集中学习配套实施，极力构建学习型企业，力求培育一支有品德、敢担当、懂语言、通技术、善商务、会沟通的“六力”核心人才队伍。
四是深入推进党风廉政建设工作。全面统筹协调效能监察、督导巡查、政治巡察、干部监督、民主监督、审计监督、法律监督等各类监督资源，以党内监督带动构建全过程立体化的监督体系，努力形成“大监督”工作格局。抓紧重点事项、重要岗位、关键环节以及职工最关心问题的监督检查，推动合规经营。
五是不断加强群团工作。要以“团建活动、关爱到家、情感疏通、风采展现”为举措，以提高职工幸福感、安全感和获得感为落脚点，谋划群团工作。
六是加强宣传工作，提升国际公司美誉度。要配齐宣传人员、强化宣传意识、提升宣传能力、加大宣传激励考评力度，以国别为单位，实施“一本综合文集、一个宣传片、一篇综合报道”的宣传思路。