2018年12月29日，新建北京至沈阳铁路客运专线正式开通。新建北京至沈阳铁路客运专线，曾经承载着众多辽西北人的梦想，中国水电四局京沈客专项目部干部职工历时4年之久，终于让辽西北人翘首以盼的高铁梦提前实现。
　　京沈客专，全长709 公里，设计时速350 公里，总投资1245亿元。是连接东北、华北地区重要纽带，是沟通关内外主要城市间的快速客运铁路，是国家《中长期铁路网规划》“四纵四横”客运专线主骨架的重要组成部分，是铁路“十二五”规划的重大项目。由中国水电四局承建的京沈客专辽宁段TJ-9标，是公司继京沪高速铁路、宁杭客运专线、贵广铁路、宝兰客专等为代表的又一重点铁路工程项目。工程地处辽宁省西部阜新市境内，正线36.6公里，其中隧洞4座，特大桥7座，大桥6座，路基12公里，总投资22.289亿元。
　　2014年7月，水电四局人挺进辽西、披荆斩棘，开始了 “四纵四横”京沈客专建设新征程。他们砥砺前行、奋勇争先，开拓东北市场，经历了经验缺失的阵痛，困惑过铁路与水电传统管理文化的碰撞。这群来自高原的建设者，以“咬定青山不放松”的“憨劲儿”，奏响了在辽西大地的拼搏奉献之歌。
管理篇： 绩效考核，印证项目管理蜕变的决心
　 进场以来，京沈客专项目实行经理部、工区、架子队三级管理模式。推行项目经理部领导下的工区全面管理负责制，将工区作为项目履约的实施主体。施工初期，面对各层级管理理念的差异，企业文化和管理形式的不同，执行力的差强人意等，项目领导班子确实犯难了。怎样才能快速推动三级机构快速整合呢？项目经理葛建军认为绩效考核是项目管理由混沌期走向规范化的一道难以跨越而又必须跨越的槛。
　 绩效考核机制执行初期，效果确实不容乐观，被误解为动了大多数人的奶酪。而面对任务重、问题多、难度大且工期后门关死的不利局面，项目领导班子多次召集会议明确，以“一把尺子待人、一个标准行事、严格按照制度办事”的强硬态度，在短时间内形成“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全方位绩效考核体系。提出了 “六个第一”控制要求：即从第一个人进场抓安全，从第一道工序开始抓质量，从第一天施工开始抓进度，从第一个环节开始抓成本，从第一个工点开始抓环保，从第一次策划开始抓创新。落实京沈公司“科学有序推进铁路建设”及“四个标准化（管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化）”的总体要求，针对工期计划的调整，修订安全质量、生产进度、科技创新以及相关考核办法，实施项目部领导和工区经理包保制度，以“结果与薪酬及个人职业发展挂钩、向一线和突出贡献者倾斜、过程备查、结果公开、动态控制、持续改进”为思路，完善各级管理人员的工作职责。优化了各考核分项的权重，重奖重罚。经理部对工区经理从进度、质量、安全、计财等方面进行专项考核。项目从上到下加强各项管理制度执行力度和分级包保考核制度，对考核的依据做到了尽可能的细化和量化。
　 项目建设周期，“以绩效论英雄”、“四个考核一个落实”的激励约束机制执行张弛有度。推行绩效考核，领导班子、职能部门抓工作更加具体、及时、严格。在项目领导班子的力推下，项目各项考核坚守红线，原则刚性，奖罚分明，未完成考核目标的部门或工区没有半点条件和余地可讲。项目管理，重在创新，贵在落实。京沈客专项目自进场以来的管理蜕变，其手段不见得有多么神奇，理念不见得有多么高明，但其“常态化”产生的效果却是最显著的，印证了项目管理蜕变的决心。
　 2015年以来，建设单位将产值任务一调再调。面对时间紧、任务重，工期压力大态势，干部员工横下一条心，决心与时间“赛跑”。对照京沈客专总计划提前一年的进度安排，经理部针对关键行为考核目标不定期与工区进行对接，对进度滞后的工点，增加资源投入、每两天召开交班会，监督检查计划的完成情况；对重节点工点采用双重考核制度，加大考核力度，每月对生产计划完成情况及存在的突出问题向母体单位发出通报，引起母体单位的高度关注，落实阜新指挥部关于隧道、路基转序、特殊结构连续梁的“四方联检”制度。
　　项目经理部在确保工程质量的前提下，倒排工期，制定节点目标。为激励和提高作业班组的积极性，节点完成后，项目部直接将奖金发放给现场作业人员。每月进行一次计划调整，切实做到以日保周、以周保月、以月保总工期。关键点每天召开现场交班会，每周进行总结，重奖重罚。各业务部门围绕服务现场开展工作，工区组织技术骨干与施工工班管理上无缝对接，确保影响施工进度、质量的问题在短时间内得到解决。经理部实行目标管理，坚持三个层面对接；对不能完成计划的单位，滞后一周由主管领导约谈分管领导；滞后两周由经理部主要领导成立工作组约谈工区经理及班子成员；滞后三周由经理部通报母体分局或约谈单位主要领导。
　 项目部把握关键线路和节点，组织开展了“三保三比”—保安全、保质量、保进度、比管理、比标准、比创效）和“七比七创”--比工程质量,创技术达标；比建设工期，创经济效益；比技术创新，创发展进步；比科学管理，创制度规范；比安全生产，创文明施工；比团结奉献，创和谐团队；比规范管理、创精细作业等一系列劳动竞赛活动。为了打好攻坚战，经理部对各工区加大了激励筹码，每周对安全质量、生产进度、标准化管理、施组管理等四项内容进行考核，并根据考核结果进行重奖重罚，促使劳动竞赛高潮一浪赶一浪。建立调度日报制度，每天下午6点通过短信、网络平台，将每个工点日施工工程量发至项目部主要领导手机上，让领导随时掌握现场施工动态。
　　2014年10月，项目部超额完成三季度投资任务，获业主表扬通报。
　　2015年4月，桃花站制梁场顺利通过生产许可认证，成为标段内首个通过验收的标段；
　　2015年10月，标段内所有连续梁及简支拱、隧道等重节点顺利完成；
　 2016年五家子隧道CRTSⅢ型板式无砟轨道施工经验得到了建设单位阜新指挥部的高度认可，并在阜新段进行推广，为我单位在高速铁路建设施工中赢得了良好的信誉；
　　2017年4月，标段自密实混凝土灌注任务全部完成，确保铺轨作业有序进行；
　　2018年3月，沈阳铁路局集团选定公司京沈客专项目做为在建标段内唯一指定制作路基工程模型的单位，并现场结合路基模型对路基工程不同阶段施工标准、施工行为规范及施工中重要卡控要点进行讲解。
　　进场以来，项目部领跑全线，连续五年均提前超额完成业主下达的各项生产经营目标，最终保证主体工程提前一年完工。
技术篇：技术创新，提升管理监控水平
　　项目部围绕工程建设过程中的技术难题，坚持自主创新。底座板凹槽四角加设防裂钢丝网片、伸缩缝施工填塞及胶带粘贴工器具的发明使用、无砟轨道板轨道板精调器的改进等“五小”发明创新为无砟轨道工程及桥梁防水层施工提质增效。在扣莫明洞外侧防水施工当中，通过“制作台车施工扣莫明洞外侧防水”，使原来需要10人的施工项目只需4人便可完成，并且避免了工人高空作业，确保了施工安全。结合项目施工中的重点和难点，不断摸索实践，发明新工艺工法两项： CRTSIII型板式无砟轨道桥梁底座板施工工法、CRTSIII型板式无砟轨道伸缩缝施工工法；获专利两项：高速铁路基床混凝土整体浇筑模板装置发明专利、隧道洞门衬砌满堂支架模板装置发明专利。
　　项目部还充分利用水电成熟技术，加大新技术、新设备的使用。如：建立隧道施工监测量测信息化平台，实现隧道围岩监控量测数据即时传输的功能，管理人员在第一时间了解隧道围岩变化情况，为指导隧道现场施工提供了数据依据；各洞口均安装了安全生产综合管理系统（人员车辆门禁、视频监控系统），建立了隧道施工监测量测信息管理平台，明确各级别的负责人，发现预警信息后，分级别及时到施工现场进行检查，并在信息平台上对处理措施进行回复，确保隧道施工安全；工程技术人员将每孔梁都转换成二维码，一孔梁对应一个二维码，通过手机扫描，该工程的各项建设信息和施工情况便以表格形式出现在手机上。该项措施实现了信息高效集成、提升了管理监控水平，使桥面工程有了二维码“身份证”。
安全篇：拧紧安全总阀，树立标准化样板
　 “一次成优是最大的经济效益，行为规范是最好的安全措施”，这24个大字彰显着京沈客专项目对待安全质量的态度，把“工期任务为中心、质量安全为核心”的管理态度实实在在地体现在行动上，落实到具体工作中。
　　自开工以来，项目部始终保持着安全事故和伤亡“0”纪录。针对工程高空作业的特点，项目部编制了应急预案，并组织多次大型综合演练。专职安全员24小时现场盯控既有线，严格落实封锁施工、监控登销记、核实调度命令、管控开通后行车条件、大型机械“一机一人”监控措施，没有发生过一次因施工影响既有线运营事件的发生。2015年11月19日，阜新迎来了一场厚度达200毫米的降雪，运梁通道被大雪覆盖，项目部开展了“清雪破冰保安全”活动。项目经理部、各工区、梁场在职后方员工共计120余人投入到此次活动当中。
　　标准化管理是铁路施工的一个重要标志，项目部以“典型引路、样板先行”为抓手，做到“有标准对照、照标准学习，按标准作业”。工程建设中坚持抓典型、树样板，以点带面，整体推进标准化作业，桥梁、隧道、涵洞、路基、挡护等，所有第一个施工的分项分部工程，坚持试验先行、首件评估，全部按样板工程的要求施作。同时验证、修正流程、工艺、作业方法，不断完善作业指导书、作业要点，明确管理人员需要把握的关键卡控环节和检查检验办法，通过总监首件认可，固化、统一各类工程各道工序的作业标准。
　　在联调联试期间，项目安排专人负责盯控联调联试工作，设立沈阳驻站调度2名，项目经理部领导及调度每日参加联调联试交班会议；设立车站驻站防护员6名，委任一名工区经理参加车站施工准备协调会，及时对存在问题督促协调处理，确保了联调联试安全进行。组织开展“手拉手”检查，通过培训使每个作业人员、管理人员对作业要求熟记于心，停轮复工后通过“手拉手”逐米检查，确保工后料、机、工器具清理干净，保证了联调联试期间施工安全。
质量篇：咬定质量不放松，“四个标准化”精细施工
　　经理部严格按照京沈公司“四个标准化”要求，狠抓标准化建设、落实精细化施工，持之以恒做到现场、过程控制标准化。项目部摸索出“一卡二严格三重点抓”的模式，“一卡”即卡住原材料进场关，“二严格”严格执行铁路技术通用规范和《京沈公司铁路施工技术规范》，“三重点抓”即重点抓工艺、工序及检验三个环节。严格施工工艺、工序的管控，对各种关键工序的具体部位，项目部每月都召开工程质量缺陷分析会；在控制工艺方面，采取使用优质材料，使用先进技术，安排熟练技工，质检人员旁站等措施。
　　项目部严格落实现场管理标准化、过程控制标准化，重点抓隧道施工步距的控制、二衬外观质量，仰拱二衬的厚度、防水板超声波焊接、卡具的使用、槽道及过轨管线的施工质量、桥桩基、墩台的施工等质量工作。在每周调度交班会上，将施工现场存在的问题以幻灯片的形式曝光，让工区领导直观地看到问题，同时，也通过其他工区的问题，举一反三，反思自身类似问题。严把地材等物资进场质量关，规定专人按照规范要求，检测标准、频率负责取样、送检。特别是对混凝土原材料，实行车检制度，对不合格的原材料，坚决清退。对供应物资连续三次检验不合格的供应商，列为严重不良行为，按照《供应商管理办法》予以处罚。为了加强施工测量、监控量测、试验检测工作的管理力度，项目部推行了测量与试验检测集中统一管理模式，业务受工程部和安质部的直接领导，有效地从源头进行质量控制。
征拆篇：攻克征拆第一难赢得施工主动权
　 征地拆迁与施工生产的矛盾，是项目部面临的最大困难。领导们心中有一本帐：17个村，192户民房， 13家企业， 201处“三电”迁改，涉及阜新市、县政府各部门、移动、电信、电力、高速公路、新义铁路、巴新铁路、部队、沈阳水利厅等产权单位，都制约着施工生产，影响施工进度。而“三电”迁改又是一个单独标段，迁改的进度不能满足线下土建施工工期计划，怎么办？项目班子召开征地拆迁专题会议，确定了依靠政府、主动出击、全力以赴的工作方法。项目经理带领一班人发扬“不讲条件、不打折扣、不讲困难、不辱使命”的四不精神，进行重点公关，主动公关。 坚持全面开展、逐一击破、先易后难、分头出击、各各击破等方式，使作业面得以迅速开工；针对一些要“价”过高户，项目部一方面配合地方政府出面做工作，请来当地知名人士，采取一对一的方式做思想工作；对于油盐不进的“钉子”户，通过当地公安机构采取强制措施。标段线路上曾有3户拆迁户，因为索要高额赔偿而造成进度迟滞。项目进场后一直持续阻工，干扰正常施工达9个月。经过当地政府多次协调，问题一直得不到解决。眼看项目的前期建设成果可能会因这只“拦路虎”而产生不可估量的损失。项目领导班子成员群策群力，在与地方政府各部门汇报沟通达成共识后，生产副经理亲自指挥，组织250余人进场施工，大家手挽手组成人墙，把红线范围围起来，非施工人员严禁进入，并做好影像取证工作，本着“打不还手，骂不还口”的原则，进来一个，请出一个，期间，多次发生一些肢体冲突，但都得到有效化解，最终取得了施工主动权。这个做法一度成为典型征拆案例，在全路段进行推广。
　　铁路工程的建设离不开当地政府和人民群众的支持，本着“树立形象、服务生产”的原则，项目部以国有企业的社会责任担当，做好企业与村镇和谐共建工作。主动与地方政府联系，不定期拜访区、镇、村、公安等有关部门，与他们交流工作，建立感情、赢得支持。在日常工作中，尽可能为地方提供方便。项目施工线路经过扣莫村村民农田时，线路施工阻碍了菜农蔬菜的外运，项目部及时安排机械设备对所用县道、村道进行平整维修，保证了路地共用的的道路畅通。以上举措赢得了当地政府、村民的赞誉，也减少了施工阻力。2018年9月，项目收到一封来自工程建设所在地阜蒙县教育局与阜蒙县大巴蒙古族学校的感谢信，信中高度赞扬了项目在为校方安装隔声窗过程中所展现出来的企业文化与良好形象以及对少数民族教育工作的支持。成本篇: 铢锱必较，颗粒归仓
　 工程项目的成本管理，对于施工企业来说是一个永恒的话题。如何进行成本管理以及成本管理的优劣，直接关系到企业的生存与发展。做好项目的精细化管理、效益策划及控制好物资材料及人工费，是项目创效益的关键。京沈客专项目严格按月对下验工计价，对工区上报的月度验工计价报表由工程管理部、生产协调部、安全质量部从数量、进度、安全质量各方面资料入手进行审核，有效杜绝超验虚验现象。对于“节支”，经理部每月下发成本分析通报，对各工区成本盈亏进行动态管理；加强材料核销管理，每月对工区材料核销进行检查，对出现的问题纠正弥补，及时清理材料超耗，逐项填补管理漏洞，进一步强化成本管理。
　 经理部每月召开资金分配会，根据月度验工计价金额，对各工区按照同等比例进行资金支付，研究并逐步过渡到资金分配与各工区产值完成率等挂钩的具体实施办法。强化物资管理，降低材料采购成本，项目部在材料组织供应上，货比三家，选择质优价廉的产品。结合往年施工旺季市场材料价格波动比较大,做出相应对策,尽量避免在价格高峰时采购材料，在材料价格较低时积极进行材料储备，有效降低了材料成本。全面落实招标制度，规范过程控制，加强动态管理，按章办事、把握环节、及时核算，把各项工作做实。根据实际修正控制方法和管理程序，不断完善体系。
　　经理部制订了投资清理办法，对经理部及工区计划财务、工程管理、生产协调、物资设备等四个部门的具体职责进行了详细分工，责任到人。制定了相应的考核细则，确保变更补偿工作程序衔接有效。对于“增收”，经理部一方面在变更补偿中借助以往经验，做实基础资料的收集、整理和签认工作。另一方面，在工程具体实施中，积极探索施工方案优化，针对作业标准不能满足新验标要求、不能满足现场进度、质量、安全施工要求等情况，从改进作业流程、革新机具设备等方面，对作业标准进行了持续改进优化。先后优化了扣莫明洞防水施工自行设计卷材架设，提高防水涂料与防水卷材的施工功效；沙拉乌隧道浅埋段增加了盖拱施工方法，确保浅埋段施工质量；路基基床混凝土将两层浇筑优化成一次性浇筑，加快了施工进度。
党建篇：软实力转变为推动生产经营的硬功夫
　 内聚力量，外树形象。项目以抓自身建设入手，不断加强班子建设。一是从理顺班子体制入手，实行党政双向介入。班子成员各自分管技术、经营、安全和施工生产等具体工作，做到千斤重担大家挑。项目管理发扬民主，强调和谐共事。领导班子成员之间既分工又协作，在“三重一大”问题上，严格执行民主集中制原则，不搞“一言堂”，集思广益，择善而从；在一些日常事务工作问题上，经常沟通商量，广泛听取意见，统一思想认识。
　　围绕生产抓党建，抓好党建促生产，实现了党建工作与生产施工的良性互动。每年在“七一”开展重温入党誓词活动，让全体党员铭记使命；落实“三严三实”教育活动，把严与实更好的落到实处；持续推进“建设精品工程、争创示范工程、打造廉洁工程”，以反腐倡廉宣传教育月活动为契机，开展好廉洁自律教育，使“崇廉、倡廉、思廉”思想深入人心；每月召开中心组学习会议，提升党员干部理论素养；严格执行领导干部廉洁从业各项规定和中央“八项规定”“六条禁令”。项目紧贴生产实际，在转变会风、精简文件、改进新闻报道、厉行勤俭办工、遵守工作纪律、加强廉洁自律、加强监督检查等方面制定了具体措施。
　 京沈客专项目作为作为公司仅有的几个铁路项目，还承担了为公司培育人才的任务。项目部以青年为施工主力军，在施工生产过程中，着力培养一批关键时段能冲锋，打硬仗的人才队伍，让更多年轻有活力、勤奋好学、有干劲、技术综合能力强的年青人为公司铁路建设担负重任。工程建设期间工程部、计财部、安质部等重要部门的负责人都是在项目人才培养的沃土中成长起来的“80后”。
　　项目部80后、90后占了职工总数的60%，平均年龄30多岁。针对这个特点，项目部开展了以“梦逐辽西筑京沈，奉献青春谱华章”为主题的青年突击队活动。活动以施工关键节点为突击任务，以安全生产、建设精品工程、保证工期节点和培养优秀青年人才为目标，以大力弘扬“攻坚克难，崇尚实干，善于学习，锐意进取，拼搏奉献，争创一流”的精神为指导，促进京沈客专年度施工生产目标全面实现。
　　为给员工提供条件舒适、方便快捷的工作生活环境，项目部对每个宿舍都实行了床单、被罩、衣柜、书桌等“十个标配”。办公、生活区全部接通宽带网络，实现办公自动化;配备冷暖两用空调。针对项目青年职工较多的实际，项目部还设立了娱乐室、篮球场、乒乓球场等活动场所，并重点在驻地绿化、企业文化建设等方面进行了布置，使项目部不仅显的整洁大方，而且舒心惬意。食堂消毒柜、冰柜、洗碗池、储物间、大小餐厅一应俱全；办公、生活区安装门禁系统；门卫安全岗24小时轮流值班，为项目驻地安全设立了第一道“防火墙”，使之达到宿舍公寓化、营区休闲化、办公自动化、管理标准化。
　 “泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深”，在新世纪高铁工程建设的洪流中，水电四局人将秉承“自强不息、勇于超越”的精神，将本企业的特色文化融入到高铁建设中，不光是被动的学习，而是在学习中追赶，在创新中超越，找到了水电队伍建设高铁的自信。而正是这种自信，催生着水电四局人在建设祖国的时代洪流中走得更远…