“我干了11年的班组长，跟着中国水电四局也有五六年了，现在企业把班组长推到了项目管理的最前面，这充分显示了我们农民工在企业中的地位得到不断提升。从内心来讲，我是铁了心跟着企业干到底。”6月17日，中国水电四局蒙华铁路21标二工区路基班班组长金银堂讲到。
　　2015年12月中旬，蒙华公司开始在全线启动“班组长工程质量责任制”。蒙华铁路MHTJ-21标段项目经理部也在各工区、各工段同步推行了以“完善质量自控体系、强化作业层管理、夯实质量管理基础”为主题的专项工作。自在全线推行班组长建设以来，目前全线已经建立了60个班组。所有班组长都是从农民工中经过选拔和考核选出来的。总体上看，现在的班组管理已经变被动管理为主动管理，不仅班组长的工作积极性、主动性、责任心得到有效提高，而且项目管理的各项制度措施也能在班组有效落地。强化作业层质量管理
　　长期以来，与国内其他施工企业相同，中国水电四局每年都雇佣了大量农民工，如何提升他们的能力素质以及归属感和地位，是确保项目施工安全质量与企业长期稳定发展的重要基础。而班组是工程项目运转的最基本单位，班组长则是这一基本组织的最有效“领头人”。因此，抓好班组长建设就是抓住了工程项目管理的“牛鼻子”。
　　“我们每月都要对各班组进行考核，设立班组质量考核专项资金，实行班组月度评比考核，奖优罚劣，全项目部通报评比考核结果，如果单项工程‘一检合格率’达到90%至95%，那么就会奖励相应的班组长。当然，如果低于90%，我们也会指出问题，并进行处罚，如果连续排名垫底二次班组长责令清退；同时，运用多种方式开展宣传教育，使作业层能够主动参与到“班组长工程质量责任制”落实中；作业班组长人员变动，分包单位必须向工区质量办提交人员变动书面申请，批准后方可变动，否则将视其情节给予一定的处罚。”经理部质量管理部部长吴天华讲道。
　　班组长是施工生产的最前端，既是工程质量的创造者、也是工程质量的控制者、同时也是工程质量的捍卫者。班组长是一个特殊的群体，他们每个人都是一个团队。除了让班组长在物质待遇上得实惠，中国水电四局蒙华铁路项目各工区更是在提升班组长在项目管理中的地位上不遗余力。
　　“以前项目召开生产例会，主要召集的是作业队负责人，我们很少或者基本不参加。”金银堂讲道。现在，班组长不仅不定期直接参与项目管理的各种会议讨论，而且项目部的每位领导都有包保的具体班组，建立了有效的沟通交流机制，各班组在生活工作中存在的具体问题，可以直接找包保领导进行解决。
　　“由于现场班组长大部分都是农民工，文化程度和自身素质普遍不高，且责任心不强、流动性较大，企业往往很难管控。但自推行班组长建设以来，经理部编制了班组长作业指导书，班组长岗前培训考试制度、班前技术质量交底制度、作业过程检查验收制度、班前三检制度、班组长质量责任追究制度。对班组长进行了上岗前培训，考核合格后颁发上岗证。通过强化培训，我们的素质提升了，在工人中间威信树起了，对企业的归属感更强了，自觉自愿干好工作的积极性也更高了。”二工区路基附属班班组长陈宗福讲道。
　　穿戴着项目部为全线60余名班组长统一定制的黄马甲工作服和上岗证，这让跟着中国水电四局干了好几年的金银平心中不时掠过一阵自豪感。有野位冶更有野为冶
　　在提升班组长物质待遇和精神地位的同时，各工区也积极推行激励与约束机制，使得待遇与责任对等。各班组长认识到“管理负管理的责，干活负干活的责”，工程质量责任追究也与他们班组长息息相关。
　　自从推行工班长质量责任制后，桥梁班组长彭友才对作业指导书、安全质量交底更加上心，不敢有丝毫马虎，哪怕是对不会影响质量的小问题，现在也不敢忽视了。每一道工序、每个环节都会亲自过一遍，严格、细致盘查承台、墩身钢筋连接套是否安装到位，水平筋是否调直，模板采用打磨机打磨干净然后刷脱模剂，再立模上拉条到调模，最后承台浇注整个施工过程一丝不苟，严格要求，保证质量。对墩身钢筋间距进行标记严格控制，反复检查模板制作，确保不出差错。墩身立模前在地面先试拼，调整线型，消除错台，检查无误后整体吊上去。不仅高效安全，还确保了线性美。
　　负责蛮河特大桥22号至23号墩施工的现场工班长龚少华介绍，实施工班长责任制以来，我们深感责任重大，每个环节都不敢马虎。项目部对工班长、作业人员进行安全质量教育培训，严格进行交底，我们坚持每天班前讲话，对当天的施工任务、注意事项注意说明，确保作业人员施工做到心中有数。在施工过程中，每道工序施工前都要进行技术交底，工区技术员给我们班组长和工人现场交底，完了我们班组长又再次给作业人员现场交底。每道关键工序，如钢筋绑扎，我们在钢筋绑扎完成后，有班组长亲自自检，重点检查主筋数量、钢筋间距、套筒连接、钢筋角度、混凝土垫块等。自检合格后再报技术员复检，对板数、间距、焊接，每个面抽检，模板裁截通过拉尺子来控制结构尺寸，细查模板是否清理干净，确保模板干净后再刷脱模剂、调装，一切都要做到心里有数，才感觉踏实。对于水平筋的控制，先技术操平，然后一米一段拉上绳线保障箍筋水平，在水平筋上做记号定主筋位置，按图纸一米绑一层。针对模板，每次在立模前，对模板底部进行操平，保证模板底口在一个水平面上，不用大调整，提高功效。管理前延至一线作业班组
　　在经理部，质量管理部门为每位班组长建立了电子“个人业绩及信用记录”，内容主要包括：个人基本信息、个人工作履历、历年获奖情况、工程质量责任与承诺、当前工序操作要点、质量标准及每个月的综合评比结果等。“第一个月评选时，我没被评选上，很不好意思。感觉我们班组在项目部低人一头。”邹建民是一工区路基附属施工班班组长，他手下有三十多号作业工人，从那次以后，他就在心里憋着一口气，自己着手找原因。在此后的评比中，他们班连连领先其他班组。
　　“如果有太多的不良记录，这个项目完工后到其他水电四局的项目找活就成了很大的问题。”邹建民讲出了自己心中的担忧。
　　“以前碍于情面，为了避免矛盾，对班组成员在施工管理中能不说就不说，现在明确了班组长责任，项目部又是给待遇又是给支持，因此，工作中发现问题我就会理直气壮地的提出来。”邹建民讲道。
　　经理部质量总监潘永华说：“过去我们只管作业队，作业队负责人管理各班组。班组长联系机制没有改变班组和作业队之间的隶属关系，只是改变了精细化管理的内涵和实现路径。过去的精细化管理，就是事无巨细地逐级申报、逐级审批，捆住了前沿管理的手脚，影响了施工效率。现在我们把管理前沿设在作业面，对施工一线的情况了如指掌，发现问题能及时纠正，有了困难能很快拿出应对方案。管理工作量增加了，但获得了质量和效率回报。”
　　开始推行这项改革时，班组长有些抵制，因为这意味着他们要严格遵守各种操作规程，并接受比以往更严格的监管。经理部副经理兼总工程师刘培玉说：“推动改革没有讨巧的办法，就是耐心地宣讲和培训，重要的是在施工实践中用事实说话。”很快，班组长们发现了刘培玉所讲的“事实”：他们的成绩被认可并记录在案，他们因此获得奖励，这意味着他们将获得更多的发展机会。当然，如果做得不好要接受处罚及负面记录。
　　潘永华说“现在的作业队不再是原来农民工的概念了，他们的整体素质、装备水平有很大提升，劳务公司的管理也更加规范，自经理部推行班组长责任制建设以来，所有项目的施工效率、质量都有不同程度的提高，目前工区内单项工程“一检合格率”均能达到95%以上。现场工班长可以通过严把质量关争取不菲的奖金，工作更有干劲，作业人员的各项动作、行为得到了有效地监管和指导，严格按照交底和规范进行，有效地避免了因质量不合格导致的返工现象，班组长工程质量责任制推行以来，反响好、效果佳。
　　蒙西至华中地区铁路（简称：蒙华铁路）是国家“十二五”规划的重点铁路项目，国家“北煤南运”新的战略运输通道，是国家发改委批复的第一条混合所有制改革的大型铁路工程，也是世界上一次性建成里程最长的重载铁路。全长1837公里，跨越蒙、陕、晋、豫、鄂、湘、赣七省区，是继大秦线(山西大同至河北秦皇岛)之后国内又一条超长距离的运煤大通道。由中国水电四局承建的蒙华铁路MHTJ-21标段地处湖北省襄阳市、荆门市境内，标段线路长75.42公里。该标段项目是中国水电四局一次性中标施工里程最长的煤运重载铁路，同时也是蒙华铁路湖北段线路最长的标段。预计2019年年底建成通车后，将成为国家“北煤南运”新的战略运输通道。