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甲子回眸话风流
从1958年到2018年，穿越一个甲子的风雨，历经六十年的艰苦创业，她从我国最早致力水电能源开发的企业之一，逐步成为服务全球能源和基础设施建设，横跨国内国际两大市场、产业多元的大型中央企业。翻阅水电四局60年砥砺奋进的岁月，犹如打开一部当代产业工人恢弘的创业史诗。
从黄河之滨到深蓝大洋，穿越一个甲子的时光，历经六十年的筚路跋涉，几代四局人肩负着振兴国家和民族的宏愿，怀揣着创造人类美好生活的博大情怀，在风云激荡的时代大潮中，镌刻出“五个特别”高原水电人顽强不屈的高贵品质，彰显出“自强不息、勇于超越”的强大精神力量，引领着四局人从一个胜利走向另一个胜利，不断续写着企业砥砺发展一个个风流篇章。
踏浪江河 播散明珠
打开新中国水电能源建设波澜壮阔的历史画卷，一座座彪炳史册的宏伟工程跃然纸上，串联起中国水电拾阶而上，抵达世界巅峰的荣光之路。在众多具有历史标志性的伟大工程上，无不铭刻着四局人的智慧和汗水。
1958年10月18日，水电四局在时代的召唤中，伴随新中国第一座百万千瓦级水电站——刘家峡水电站的开工礼炮，诞生在西北陇原之上。数万名来自天南海北的建设者，怀着开发水电、振兴中华的神圣使命，在黄河之滨组成一个无坚不摧、勇往直前的奋进团队，开始了水电兴国的辉煌创业之路。面对苏联专家撤走、机械设备短缺及“三年自然灾害”等重重困难的考验，16年艰苦卓绝的奋战，四局人以自力更生、艰苦奋斗的精神，在昔日荒原之上，建成一座宏伟的现代文明工程，一举结束亚洲无百万千瓦级水电站的历史，向世界亮出了首张写满民族自豪的“水电名片”，成为我国20世纪六七十年代水电施工水平的最高代表。同时，在这一期间，水电四局用22年在47公里的黄河干流上，相继建成盐锅峡、刘家峡、八盘峡三座水电站，这条卧波西北的“水电走廊”，开创了中国大流域水电梯级开发的先河，成为“中国水电事业的摇篮”。
1976年初，完成刘家峡水电站施工的建设者，溯黄河而上，踏上青海高原，在海拔2600米、缺氧27%、冰冻期长达半年的龙羊峡谷，开始了人类在高寒、高海拔地区建设大型水电站的壮举。13年战天斗地的拼搏，四局人以极大的牺牲和奉献精神，在亘古冰原之中，浇灌出成为世人瞩目的水电之花，一举结束青藏高原无大型水电工程的历史，刷新大坝最高、库容最大、单机容量最大三项亚洲水电建设之最，成为我国20世纪80年代水电施工水平的最高代表。
1988年，初涉市场经济大潮的四局人，在黄河上承建了又一座载入中国水电史册的标志性工程——李家峡水电站。在这座世界最大双排机布置电站，面对坝后压力钢管的三心圆混凝土双曲拱坝，和当时国内最大单机40万千瓦蒸发冷却发电机组安装等带来的前所未有挑战，四局人成功解决了高寒地区大体积混凝土温控、坝后压力钢管裂缝、双排机震动等技术难题，以100%的单元工程优良率，摘得中国建筑业最高荣誉——鲁班奖，被业界誉为我国20世纪九十年代水电施工水平的最高代表之一。
1997年，水电四局与水电十四局强强联手，组建青云公司，进军人类有史以来最大的水利工程——长江三峡水利枢纽，相继中标三峡主体二期工程——左岸厂房坝段、右岸地下电站进水口、三期右岸厂房坝段等分项工程，成为举世瞩目的三峡工程主力施工队伍之一。青云人不负众望，攻克诸多世界级难题，连续三年改写混凝土浇筑世界纪录，取出了当时混凝土“国内第一长芯”，在院士专家“创造了世界水电施工史上的奇迹”的高度赞誉中，树立起优质高效的施工典范，助力我国水电施工跻身世界最高水平。
2001年，四局人开进云贵高原，在澜沧江畔鏖战业界公认的国内施工难度最大、安全风险系数最高的世界首座300米级水电站——小湾水电站。苦战8年，相继攻克横亘在建设者面前“700米高边坡开挖锚固、混凝土高强度施工、大坝混凝土温控”三道世界级难题，以院士堪称“艺术品”的赞誉完成边坡开挖，以国内水电建设高拱坝缆机日、月、年吊运混凝土最多载入施工新纪录，以专家“国内电站混凝土温控最高水平”确保了大坝质量，以15.6米再度刷新“国内第一长芯”纪录，将世界水电筑坝水平提升到一个新高度。2016年，小湾水电站被国际大坝委员会授予“国际里程碑工程奖”殊荣。
2010年，世界水电史上又一具有里程碑意义的重大工程——白鹤滩水电站启动。在这项规模仅次于三峡水利枢纽、综合技术难度冠绝全球的世界在建最大水电工程中，四局人相继中标左岸坝肩开挖、左岸大坝混凝土浇筑及金属结构制安、世界最大缆机群的安装运行、世界最大混凝土拌和系统安装运行，世界最大单机容量机组安装等工程，成为电站建设的绝对“主力军”。
60年的奋进足迹，四局人始终行走在中国乃至世界筑坝最高水平的巅峰， 而且在水电站建设另一项核心——机电安装中也始终引领着中国乃至世界的最高水平。
1961年11月18日，被誉为“万里黄河第一颗明珠”、与刘家峡水电站同时开工的盐锅峡水电站实现首台机组发电，不仅点亮了中华民族“母亲河”历史上的第一盏水电明灯，也拉开了四局人半个多世纪机电安装的辉煌大幕。
在黄河刘家峡水电站建设中，四局人安装了当时国内第一台最大单机30万千瓦水轮发电机组，首开我国单机容量30万千瓦以上大型水电机组安装的先河；在黄河龙羊峡水电站建设中，安装了当时国内最大单机容量32万千瓦水轮发电机组；在李家峡水电站建设中，安装了当时国内最大单机容量40万千瓦水轮发电机组；在水口水电站建设中，安装了当今亚洲最大单机容量20万千瓦的轴流转浆式水轮发电机组；在三峡、拉西瓦水电站建设中，四局人安装了当时国内最大单机容量70万千瓦水轮发电机组。其中，在三峡，四局人不仅打造出了该工程第一台“精品机组”，而且创下“一年三投”的骄人业绩。在拉西瓦水电站，四局人填补了人类高寒、高海拔地区单机容量70万大型机组安装的空白，而且在青藏高原首次成功实现了机组转轮的高精度现场制作；在向家坝水电站建设中，四局人将世界水电机电安装的标尺插上新高度，安装了电站全部8台目前世界已投产最大单机80万千瓦水轮发电机组，且全部达到“精品机组”要求。
截至2017年底，水电四局共承担了38座大中型水电站、177台（套）水轮发电机组的机电安装调试任务，总装机容量3196.67万千瓦，约占全国水电总装机的十分之一。其中，单机30万千瓦以上机组安装46台（套），占到全国总装机数量的三分之一。
2018年，水电四局在机电安装领域再进一步，中标当今世界最大单机容量100万千瓦——白鹤滩水电站8台机组的安装调试任务，将开启世界机电安装新纪元。
60年水电耕耘，水电四局在水电施工领域，涵盖各类基础开挖、坝型施工、机组安装，主要施工技术全部达到世界领先水平，特别是在高寒、高海拔地区混凝土筑坝和机电安装领域技术品牌优势无出其右。
穿越历史的时空，回看60年水电开发历程，四局人跨黄河、越长江、渡澜沧，雅砻江畔听涛，珠江之上观潮，行进的足迹遍布华夏各大水系，一代代四局人忍荒凉、耐寂寞、战冰雪、斗风沙，在高山峡谷间，安澜筑坝，蓄水发电，用智慧和汗水改写和填补了世界水电史众多“空白”，用热血和生命筑起一座座现代文明地标，承建和参建的132项水电工程，犹如在神州大地播撒下的颗颗耀眼“明珠”，拉西瓦、公伯峡、溪洛渡、百色、金安桥、向家坝、官地、黄登……这些闪亮的水电工程，正以强大的水利、电力等社会综合效益佑护着华夏绿色生态，福泽万民。
大开格局 多元并举
进入21世纪，国内大规模水电开发的热潮逐步降温，单靠国内水电市场的单一发展模式已远远不能满足水电四局持续快速发展的需要。如何规避“后水电时代”系统风险、转移过剩产能，开辟新的生存空间，成为制约企业生存和发展的重大课题。站在市场潮头的四局人，面临重大抉择。
2005年，根据当时中国水电集团战略部署，义无反顾地进入非水电市场，走多元化产业发展之路，在公司决策层很快形成共识。
然而，要实施这一重大产业转型，却非易事。两个核心问题突出：一是多元产业选择的切入点在哪里？二是干部职工的思想如何能尽快同公司战略达成一致？
行军忌盲动。四局班子在充分调研的基础上，理性研判，指出了多元产业开拓的路径。根据企业几十年来经营刘家峡水电站专用铁路线，修建甘肃平凉电厂、青海铝厂专用线等铁路施工的经验积累，承建青海马平高速公路、三峡至宜昌高速公路等公路施工经验，以及承担甘肃引大、山西引黄、昆明掌鸠河等水利工程的施工经验，决定从已有施工经验入手，将铁路、公路、市政（水务）工程三大业务领域作为非水电业务开拓的重点和切入点。
思想要先行。要想把这个战略意图贯彻下去，统一干部职工的思想是核心中的关键。几十年习惯了大江大河的征战，如今许多人要一下子告别熟悉的水电行业，进入一个一个陌生崭新的施工领域，出现思想上的问题是显而易见的。“资质不全、经验缺乏、技术不足，还有其他不可预见的困难，我们能行吗？”“每个行业有每个行业的特点，经营模式不同、管理方式不同、规范要求不同，怎么实现转型？”“我们做了这么多年水电，现在去干公路、铁路、机场，感觉很难。”等等疑问接踵而至。面对疑问和畏难情绪，决策层深深意识到：要成功进入非水电施工领域，实现企业可持续发展目标，首先要破除干部职工思想中的“水电情结”，必须引导大家跳出固有的水电思维模式，突破传统的思想“樊篱”。
一场关于转型非水电的思想解放大讨论在全公司范围内展开，如何从宏观市场变化分析看待进入非水电的重要性和紧迫性，如何从自身施工管理优势看待进入非水电的可能性和必要性等命题被充分延展，中心组学习会、专题会、座谈会等均成为引导干部职工思想转型的课堂。
2005年6月，水电四局在世界最大跨流域调水工程——南水北调工程中首度亮相，中标当时亚洲最大输水渡槽、中线三大重点工程之一的京石段应急供水工程漕河渡槽二标工程。当年11月，再度中标穿黄三标工程。2009年至2011年，又相继中标中线卫辉段二标、天津干线廊坊段四标、沙河渡槽一标、禹长五标、南阳五标以及双洎河渡槽工程，前后8个标段，线路总长50余公里，总合同额达30亿元；2007年水电四局与意大利CMC公司以“全新商业模式”联合中标的甘肃最大跨流域调水工程——引洮供水9号隧洞开挖工程，由此奠定了水利业务基础。
2008年1月，集团中标代表当今世界最高水平的高速铁路工程——京沪高速铁路土建三标段，水电四局承担其中重点项目——大汶河特大桥施工。同年，四局人还开进西南地区第一条高标准铁路——贵广铁路；2009年3月，水电四局以49.4亿元独立中标宁杭高铁二标段，成为公司轨道交通业务的“桥头堡”。
2007年5月，水电四局走进提升海西绿色腹地经济、社会飞速发展的动脉引擎——福建武邵高速公路建设现场；2008年12月，在我国唯一汇集国家级经济技术开发区、港口、保税区、海洋高新技术开发区、出口加工区、区港联动运作区等和大型工业基地为一体的天津滨海新区间的快速客运路——天津大道，水电四局承担二标段工程，在公路业务上进一步扩大市场。
在近三年的时间里，水电四局通过激烈的市场竞争，初步实现传统水电单一产业发展模式向多元产业的转型，不仅积累了一定的施工业绩和经验，更为重要的是，干部职工的思想观念发生了巨大的转变，“广泛深入地进入非水电市场是企业未来科学可持续发展的必由之路”的观念渐成共识。人们的话题已经由过去要不要非水电的讨论转向如何更好地发展非水电，许多单位主动要求增加非水电市场份额，并就如何做好这块业务建言献策。尚未承担非水电业务的单位也未雨绸缪，提前到非水电项目进行调研，并将非水电项目管理、技术的学习摆上了议事日程。
思想与实践的统一，为四局多元化产业转型打开通途。不仅已开辟施工领域市场份额进一步扩大，同时也叩开更多新兴业务领域的大门。
2008年，水电四局以甘肃酒泉“陆上三峡”风电场建设为契机，果断进入新能源业务领域，相继承担了200余项风电和光伏发电项目。其中，参建的世界最大水光互补电站——龙羊峡水光互补光伏发电站、世界单体投资规模最大光伏电站——格尔木光伏电站、中国最大海上风电场——如东海上风电场、中国最大风电场之一的张北坝上风电场等项目，不仅在新能源业务领域打出了品牌，而且成为行业标准的制定者。
2010年6月，玉树灾后重建项目启动。在这项迄今为止人类高海拔最大规模的重建工程中，水电四局代表集团承担了79项施工任务，完成各类房建施工86万平方米；2012年6月，水电四局又承担了我国西北最大安置房项目——青海海东高铁新区建设任务，建筑面积超过93万平方米。此后，水电四局相继进入山东青岛中德生态园、陕西汉中兴元新区住宅、海南海口美安科技新城、河南郑州航空港棚户区改造等项目，市政房建业务不断强化。
2012年后，水电四局持续扩大公路市场，相继在四川渝广高速公路、西藏林拉公路、广西梧柳高速公路、云南晋红高速公路、云南建元高速公路、河北太行山高速公路、广东江门大道配套工程、广东中开高速公路等项目中取得相当市场份额。
2012年后，水电四局进一步拓宽水利市场，承揽了一批具有影响力的工程，青海“一号水利工程”——引大济湟工程、陕西最大跨流域调水工程——引汉济渭工程、安徽省最大跨流域调水工程——引江济淮、甘肃最大跨流域调水工程——引洮供水二期，以及在新疆阿尔塔什水利枢纽、青海蓄集峡水利枢纽、兰州水源地工程等重点项目中，水电四局都是建设的主力军。60年间，先后承担了81项水利工程，水利业务管理、施工、技术水平已走在行业前列。
2012年，深圳地铁7号线开工，水电四局承担了具有世界级挑战难度的华强北片区施工，打造出全国第一座清水混凝土车站——皇岗口岸站。此后，又相继在武汉、哈尔滨、洛阳、成都承揽了一批地铁工程项目。在铁路施工领域，2013年，誉为“钢铁丝路”的宝兰高铁开工，水电四局承揽该工程10标。此后，又相继进入京沈客专、蒙华铁路、徐宿淮盐城际铁路神华准池铁路、衢宁铁路、兴泉铁路等项目，公司的轨道交通业务得以夯实。
2014年和2016年，水电四局先后承担了青海西宁市北川河、湟水河生态治理工程，广受赞誉；2017年，水电四局挺进我国最大水环境综合治理项目——深圳茅洲河治理工程，同年取得广州市天河区车陂涌、棠下涌治理工程，以及广州市其他35条河涌治理工程，为企业开展水环境生态治理业务打开了一片新天地。
同时，为更好巩固多元产业发展局面，水电四局开始同步审慎开展投融资业务，以期实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，激发企业发展新的活力。
2007年，水电四局以11.8亿元整体收购黄河尼那水电站，迈出投融资业务坚实的一步。根据国家政策和市场变化，水电四局不断拓展PPP、BOT、BT、EPC等新业务投资市场，深耕投资市场新领域，先后投资了青海海东高铁新区、武汉幸福创新生态半岛、沧州渤海新区文化产业园、银川地下综合管廊、青海加定-海晏公路、尼那光伏电站、云南江通公路、广东鹤山国道改线等一批项目。2012年，以BT模式承建的青海海东高铁新区项目为经济欠发达地区政企合作探索出一条新路，2016年以PPP模式承建的宁夏银川地下综合管廊开启了集团地下综合管廊施工先河。目前，水电四局控股和主导项目和参股项目有24个，投资额120余亿元，可带动施工承包业务超过200亿元，不仅可享受投资收益，还有力支持了多元产业业务发展。
经过十余年的努力，水电四局已成功跳出水电单一产业发展模式，近年来，基础设施、轨道交通、投融资、水环境治理、新能源等非传统业务营收占比始终保持在50%以上，同传统水利水电业务形成多元产业并举的科学可持续发展格局。
挺进海外 双向拓展
进入21世纪，随着全球经济一体化进程的日益加剧，国内众多施工企业纷纷启动“走出去”战略，将国内市场向国际延伸，为企业发展谋取更大生存空间。水电四局主动适应时代要求，积极主动融入全球化经济大潮之中，经过十余年的努力，形成了国内国际“两大市场双向开拓”的良性可持续发展格局。
早在1999年，水电四局下属机电安装分局便首度走出国门进入南非水电市场。2002年，在原水电建设集团的部署下，水电四局进入埃塞俄比亚，作为主力施工队伍参与了该国最大水电工程项目——泰克泽水电站的建设，此举也被确定为四局人实质性进入国际市场。
2005年，水电四局作出了“优先发展国际业务”的战略决策，设立“国际工程管理委员会”，同时成立了二级单位海外事业部，全面负责国际市场的开拓和国际在建项目的管理，力使企业横跨国内国际两大市场，为企业可持续发展添加保障。在集团的支持下，水电四局承揽了非洲安哥拉本哥拉中心医院、马兰热国家医院、纳米贝市立医院、威拉理工学院等十多个施工项目。到2006年底，国际市场合同金额达到了1.63亿美元，国际市场初步打开。
为持续快速扩大国际市场份额，全力实现企业国际化经营战略的新突破，从2007年起，水电四局出台多项针对措施，作出多项重大调整，进一步加大进军国际市场的力度和脚步。
2007年，首次确定了第一期国际业务奋斗目标：到2010年，国际经营市场份额力争达到公司市场份额的50％，国际经营收入力争达到全局总营业收入的30％～50％以上，基本形成较为完善和成熟的国际化经营管理团队、经营模式、企业品牌和管理方式。
同时，对加强国际业务的组织管理力量进行调整：明确了两名公司领导负责国际业务的开发和管理，党委书记亲自挂帅，并确立了国外工程按区域组建经理部，按公司二级单位层级建立组织架构、配备管理干部的工作方针，强化了对国际业务的领导和管理力量。2011年成立了非法人实体的国际公司，与海外事业部实行一套人员、两块牌子，对国际业务实行一体化的管理。2013年，撤销原“国际工程管理委员会”，成立“国际业务管理委员会”，在公司领导班子职责分工中，明确由一名主要领导总体主抓国际业务，一名公司副总经理具体分管国际业务，其他公司班子成员在抓好分管工作的同时，结合各自职责分工积极参与国际业务管理，从公司层面确保国际业务优先发展战略落到实处。
2007年，公司进一步建立健全国际经营管理体系和业务流程：明确了海外事业部在国际业务上代表公司履行决策、后勤保障和市场营销三项职能，以适应国际市场运营环境。2009年，公司结合前期实践，确立海外业务新的管理模式，构建了“公司、公司国际工程管理委员会、海外事业部、区域经理部、分局”上下联动、各司其职的管理模式，形成了更符合国际业务开展的层级分明、责任清晰、分工明确、齐抓共管的工作体系。2012年，围绕打造国际业务强局目标，水电四局再度整合国际业务资源，成立了作为经济实体的国际公司，突出其“战略规划、营销中心、履约监管、后勤保障”的职能，将项目履约主要委托公司所属分局实施，同时注重激发分局参与国际业务积极性，着力培育分局参与国际业务的能力，全面推进国内国际业务一体化发展，全力构建全员参与国际业务新格局。
与此同时，水电四局加大引进和培养适合国际经营的管理、技术高端人才的力度，通过每年采取“扩大国际业务专业毕业生招聘比例、全公司选拔人才输送到国外项目培养锻炼、选送骨干人员到国内外高校强化培训”等各种方式，加强国际业务人才储备。
企业国际战略规划的确立及相应组织机构建立和对应措施的实施，为进一步拓宽国际市场创造了条件，并收到良好的效果。2007年，公司首度进入利比亚房建市场；2008年，公司首度进入博茨瓦纳公路市场；2010年，公司先后在非洲加蓬、乍得和亚洲缅甸取得电网改造、公路修复和水电站等工程项目；2011年，首度进入伊朗市场；2013年，公司首度进入玻利维亚市场。2017年,首度进入阿根廷市场。2018年，首度进入泰国市场。
回顾水电四局海外市场开拓的历程，总体经历了三个阶段，从2002年至2009年，国际业务快速增长；2010年至2014年，处于低迷状态；2015年至今，国际业务开始触底回升。2008年，席卷全球的金融危机来袭，引起世界范围内政治经济的动荡，给公司国际业务造成了极大的阻碍。受所在国政治和经济的影响，公司前期签订的埃塞俄比亚切莫噶耶达水电站项目、伊朗巴哈提亚瑞水电站项目、缅甸密松水电站项目和利比亚房建项目施工合同先后被迫中止，损失合同额总计超过220亿元，使公司近5年的工程储备化为乌有，前进的脚步严重受阻。
在逆境中，公司始终坚定推进“国际业务优先发展战略”，以更为冷静的头脑，客观分析研判国际政治经济形势，顺势勇为，努力开拓新的市场空间。一方面进步一强化对安哥拉市场的深度开发，先后承揽了绍里木机场跑道修复工程、索约公路、南北隆达理工学院、马兰热农贸市场、索约200套房建、本格拉和卢班戈数字图书馆、维拉省警察局房建、罗安达嘎麦格燃油电厂、马兰热市政工程等一批项目，为身处金融危机影响下的公司国际业务开展提供了坚实保障。另一方面，强化国际项目追踪，适时扩大项目所在国别，先后进入加蓬、乍得、玻利维亚等国家建筑施工领域，为持续推进国际业务开展创造了条件。与此同时，根据国际政治经济形势的变化，公司还将国际工程施工风险防控放在重要的位置来抓，在统一建立国际业务风险管控体系的同时，对不同国别采取有的放矢的针对性措施，如在安哥拉采取与分包商协商建立风险共担机制，将当地货币兑换为硬性货币，资金支付尽量消耗当地币储备等措施，有效规避了当地币贬值的金融风险。公司通过优化管理体制、加大资金支持、加强现场监管等举措，及时化解了利比亚、博茨瓦纳等项目的履约风险，为国际业务有效规避风险，顺利开展提供了坚强的保证。
随着世界金融危机影响日趋减弱，公司重新审视国际业务发展思路，在争取集团扶持的同时，将国际业务自主营销作为工作的重点，在合作共赢和驻地营销上迈出实质性的步伐，以全力打开国际业务发展困局。首先，加强同自主营销所在国政府部门的沟通，公司领导先后到乍得、埃塞俄比亚、厄立特里亚、吉布提、索马里等国，与政府官员沟通，表达参与建设意愿，最大限度争取所在国政府层面的支持。其次，加强与国内具有国际业务开展成功经验的企业达成战略协议，推动合作与业务交流，先后与青海省商务厅、山东电建三公司、桑德国际、航天长征、北京勘测设计院、贵阳勘测设计院、河南火电二公司等企业建立战略合作关系。与此同时，公司重点强化国际业务营销体系建设，从2013年开始，一方面根据不同国别和区域，公司成立了7个国际业务营销小组和1个经理部，明确10名公司中层干部负责。另一方面在埃塞俄比亚、伊朗、牙买加、塞内加尔、加蓬等国分别设立代表处，推动市场营销工作的开展。通过前期不懈的努力，2013年，公司在伊朗和埃塞俄比亚分别成功签约一个铁路项目和一条公路项目，自主营销迈出可喜的一步。2016年，国际市场中标再度超过100亿元。2017年，国际业务利润同比增长超过20%，营收同比增长31%，再次回到水电四局总营业收入三分之一水平。2018年，相继拿下玻利维亚埃尔阿尔托供水项目和泰国铁路项目，表明在历经世界金融危机严重影响后，水电四局国际业务正在走出低谷。
15年楫舟扬波，水电四局在国际市场竞争的狂涛猛浪中扬帆挺进，相继进入十余国别承揽了81项工程。截至2017年底，累计完成营业收入超过143.08亿元，实现利润超过8.13亿元，为公司结构转型、实现可持续发展提供了强力支撑。以泰克泽水电站、本格拉体育场、加蓬电网改造为代表的一批典型项目的建成，不仅取得了良好的经济效益，同时也打出了自身的品牌，使水电四局跻身中国对外承包工程商会会员，拥有国家对外援助成套项目A级实施资格。当前，水电四局在亚洲、非洲、南美洲5个国家，承担着水利水电、公路、输变电、新能源、轨道交通5个专业领域的13个项目，工程履约良好。
优化升级 绘谱新篇
进入新时代，随着水电四局多元产业并举、两大市场双向开拓格局的确立，企业规模日益增大，加之近年来国内外经济形势发生深刻变化，市场竞争激烈复杂，如何提升管理水平以适应新形势提出的发展要求，如何科学调配资源以保持市场竞争的核心优势，要求水电四局在新的历史起点上必须拿出新的举措。
战略即航向。2014年底，水电四局新一届领导班子上任后做的第一件大事，就是为企业未来发展指明一条路径。
“要坚持推进以工程承包业务为主体，以投资业务和国际业务为两翼的‘一体两翼’战略，努力打造公司创新发展升级版。”2015年工作会，“一体两翼”的战略构想被提出。同时，与之相辅的“六个平台”搭设、构建“八个新常态”工作机制保障措施出台。
这是水电四局结合企业外部经济形势和内在需求实际，在经济新常态下谋求发展新局面的战略定位。
2016年，水电四局制定“十三五”时期发展规划及中长期发展战略，首次明确企业发展定位、远景、发展目标、计划和保障措施，在四局历史上，第一次较为系统地形成了企业未来发展战略体系，完成企业迈步新时代的顶层战略设计。
为实现企业新的战略蓝图，一系列四局管理机制前所未有的深刻变革举措相继实施。
为改变多个单位同处一地区，面对同一市场，产业同质化，管理和资源不能高效协调的问题，以及新业务集中统一管理的需要，水电四局拉开内部单位重组和专业施工队伍建立的大幕。为整合铁路、地铁业务，打造专业施工团队，2015年2月，在武汉成立轨道交通工程公司；为整合道路、桥梁、市政、水务等基础设施业务，2016年1月，成立南方工程公司。为解决同地竞争资源有序协调，2015年4月，同属成都地区第四分局和第七分局合并，成立新的西南分局；2016年1月，同属昆明地区第三分局和第五分局合并，成立水电工程公司。为解决异地管理链条长，2015年11月，将水电四局医院按属地分设水电四局西宁职工医院、水电四局刘家峡职工医院。资源的优化重组，为做强做大核心产业和市场打下了坚实的基础。
为保证多元产业有序发展，强化市场营销工作，水电四局以国家“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带“三大战略”实施为契机，区域+专业化布局逐步落地，2015年4月，水电四局将原市场营销部和市场营销中心实行合署办公，以更加有效主导公司市场营销网络的建立，运行和管理，并在各地分设区域经理部以协调、服务、指导区域二级单位市场营销工作。2015年6月，成立甘肃公司，负责甘肃省及周边地区市场；同月，还成立了新疆公司，负责新疆地区、中亚、西亚及东欧市场，连同之前的市场布局，基本形成了以武汉为中心的华中市场，以珠海为中心的华南市场，以涿州为中心的华北市场，以成都为中心的西南市场，以青海甘肃为中心的西北市场，市场营销中心、区域经理部、二级单位市场营销部门联动的“大市场”营销格局，区域竞争优势日益显现。
在海外业务拓展中，近几年也发生深刻变化。从2015年起，公司海外业务推行“三位一体”管控模式，国际公司本部以做优服务、管控、督导职能为核心，全力打造国别分公司/经理部和项目部的坚实后盾。国别分公司/经理部以做实组织机构，制定完善管控制度，理顺人、财、物关系为核心，全力打造财务资金中心、风险防控和履约中心，市场营销平台、资源整合平台，为项目履约打下坚实基础。项目部以做精成本、进度、质量、安全为核心，全力实现降本增效、风险可控、利润可期，以确保项目履约。实践证明，这一管控模式，不仅较好地推动了在建项目实施，而且有效地促进了市场开拓。
为强化公司内部管理，水电四局在总体战略的引领下，对公司总部、二级单位、项目部之间的管理职能和权责进行重新梳理，确立总部“管总”、二级单位“主管”、项目部“主战”管理权责划分，充分发挥总部在监督检查、服务指导方面的职能，强化二级单位在重大项目资源配置和资金计划中的主导作用，落实项目工程施工问题“倒逼、倒查”追究机制，保证各项经济指标的落实。同时，在项目上强化项目经理责任制，压缩管理链条，实现扁平化管理，创新实施项目督查巡视制度，以保证项目履约能力和盈利水平。
为保证各项战略的实施，新一届四局领导班子把干部和人才队伍管理摆在突出位置。大力推行人事管理革新，形成了人才内部培养与外部引进双渠道并重的新机制，打破了薪酬待遇完全依赖职务晋升的陈旧模式。在干部管理方面，采用组织选拔、公开招聘、竞争上岗等多种方式，建立了竞争性社会选聘和内部挖潜相结合的干部选聘机制。2015年以来，共组织公开招聘14场，376人参与公开竞聘，提任、平级转任领导干部84人。在人才管理方面，公司打开选人视野，创新人才引进机制，突出“高端营销”，2015年以来，先后引进社会人才260余人。同时，不断完善人才培训体系，公司紧缺人才，后备人才，技术人才，青年人才的培养全面提速，为改革发展提供了良好的智力支持和人才保障。
为切实发挥企业党的建设在改革发展大局中的领导作用，水电四局党委紧密结合实际，强调以政治建设为纲，以思想建设为引领，突出反腐倡廉建设，不断强化组织建设、作风建设和制度建设，逐步形成了适合水电四局实际的“12346+互联网”党建工作思路，各级党组织把方向、管大局、保落实，领导核心和政治核心作用凸显，党建科学化水平不断提升。
更加注重战略引领、大力推进内部资源重组、创新市场营销布局、强化人才队伍建设、加强和改进党的建设等一项项新举措的推出，使得进入新时代的水电四局改革发展呈现出崭新的面貌。2015～2017年，公司累计实现营业收入488.39亿元，累计实现利润14.08亿元，累计新签合同额805.23亿元。2017年与2014年相比，公司营业收入、利润、资产总额、劳动生产率分别增长23.56%、13.1%、46.56%、34.89%，2017年员工年平均工资达到9.17万元，综合经济技术指标均刷新历史最好纪录。
甲子回望多壮志，阔步征程满豪情。一甲子砥砺奋进，四局人在创造辉煌中写就如歌岁月；六十年创新发展，四局人在传承荣光中续绘新的篇章。站在新时代新的历史方位，水电四局正以前所未有的发展信心、前所未有的改革定力、前所未有的崭新面貌，迎接发展的新的洗礼、新的挑战，不懈致力于全球生态文明建设和人类可持续发展的推动和实践，在打造世界一流企业的宏伟征程上阔步前行。
从黄河之滨到深蓝大洋，穿越一个甲子的时光，历经六十年的筚路跋涉，几代四局人肩负着振兴国家和民族的宏愿，怀揣着创造人类美好生活的博大情怀，在风云激荡的时代大潮中，镌刻出“五个特别”高原水电人顽强不屈的高贵品质，彰显出“自强不息、勇于超越”的强大精神力量，引领着四局人从一个胜利走向另一个胜利，不断续写着企业砥砺发展一个个风流篇章。
踏浪江河 播散明珠
打开新中国水电能源建设波澜壮阔的历史画卷，一座座彪炳史册的宏伟工程跃然纸上，串联起中国水电拾阶而上，抵达世界巅峰的荣光之路。在众多具有历史标志性的伟大工程上，无不铭刻着四局人的智慧和汗水。
1958年10月18日，水电四局在时代的召唤中，伴随新中国第一座百万千瓦级水电站——刘家峡水电站的开工礼炮，诞生在西北陇原之上。数万名来自天南海北的建设者，怀着开发水电、振兴中华的神圣使命，在黄河之滨组成一个无坚不摧、勇往直前的奋进团队，开始了水电兴国的辉煌创业之路。面对苏联专家撤走、机械设备短缺及“三年自然灾害”等重重困难的考验，16年艰苦卓绝的奋战，四局人以自力更生、艰苦奋斗的精神，在昔日荒原之上，建成一座宏伟的现代文明工程，一举结束亚洲无百万千瓦级水电站的历史，向世界亮出了首张写满民族自豪的“水电名片”，成为我国20世纪六七十年代水电施工水平的最高代表。同时，在这一期间，水电四局用22年在47公里的黄河干流上，相继建成盐锅峡、刘家峡、八盘峡三座水电站，这条卧波西北的“水电走廊”，开创了中国大流域水电梯级开发的先河，成为“中国水电事业的摇篮”。
1976年初，完成刘家峡水电站施工的建设者，溯黄河而上，踏上青海高原，在海拔2600米、缺氧27%、冰冻期长达半年的龙羊峡谷，开始了人类在高寒、高海拔地区建设大型水电站的壮举。13年战天斗地的拼搏，四局人以极大的牺牲和奉献精神，在亘古冰原之中，浇灌出成为世人瞩目的水电之花，一举结束青藏高原无大型水电工程的历史，刷新大坝最高、库容最大、单机容量最大三项亚洲水电建设之最，成为我国20世纪80年代水电施工水平的最高代表。
1988年，初涉市场经济大潮的四局人，在黄河上承建了又一座载入中国水电史册的标志性工程——李家峡水电站。在这座世界最大双排机布置电站，面对坝后压力钢管的三心圆混凝土双曲拱坝，和当时国内最大单机40万千瓦蒸发冷却发电机组安装等带来的前所未有挑战，四局人成功解决了高寒地区大体积混凝土温控、坝后压力钢管裂缝、双排机震动等技术难题，以100%的单元工程优良率，摘得中国建筑业最高荣誉——鲁班奖，被业界誉为我国20世纪九十年代水电施工水平的最高代表之一。
1997年，水电四局与水电十四局强强联手，组建青云公司，进军人类有史以来最大的水利工程——长江三峡水利枢纽，相继中标三峡主体二期工程——左岸厂房坝段、右岸地下电站进水口、三期右岸厂房坝段等分项工程，成为举世瞩目的三峡工程主力施工队伍之一。青云人不负众望，攻克诸多世界级难题，连续三年改写混凝土浇筑世界纪录，取出了当时混凝土“国内第一长芯”，在院士专家“创造了世界水电施工史上的奇迹”的高度赞誉中，树立起优质高效的施工典范，助力我国水电施工跻身世界最高水平。
2001年，四局人开进云贵高原，在澜沧江畔鏖战业界公认的国内施工难度最大、安全风险系数最高的世界首座300米级水电站——小湾水电站。苦战8年，相继攻克横亘在建设者面前“700米高边坡开挖锚固、混凝土高强度施工、大坝混凝土温控”三道世界级难题，以院士堪称“艺术品”的赞誉完成边坡开挖，以国内水电建设高拱坝缆机日、月、年吊运混凝土最多载入施工新纪录，以专家“国内电站混凝土温控最高水平”确保了大坝质量，以15.6米再度刷新“国内第一长芯”纪录，将世界水电筑坝水平提升到一个新高度。2016年，小湾水电站被国际大坝委员会授予“国际里程碑工程奖”殊荣。
2010年，世界水电史上又一具有里程碑意义的重大工程——白鹤滩水电站启动。在这项规模仅次于三峡水利枢纽、综合技术难度冠绝全球的世界在建最大水电工程中，四局人相继中标左岸坝肩开挖、左岸大坝混凝土浇筑及金属结构制安、世界最大缆机群的安装运行、世界最大混凝土拌和系统安装运行，世界最大单机容量机组安装等工程，成为电站建设的绝对“主力军”。
60年的奋进足迹，四局人始终行走在中国乃至世界筑坝最高水平的巅峰， 而且在水电站建设另一项核心——机电安装中也始终引领着中国乃至世界的最高水平。
1961年11月18日，被誉为“万里黄河第一颗明珠”、与刘家峡水电站同时开工的盐锅峡水电站实现首台机组发电，不仅点亮了中华民族“母亲河”历史上的第一盏水电明灯，也拉开了四局人半个多世纪机电安装的辉煌大幕。
在黄河刘家峡水电站建设中，四局人安装了当时国内第一台最大单机30万千瓦水轮发电机组，首开我国单机容量30万千瓦以上大型水电机组安装的先河；在黄河龙羊峡水电站建设中，安装了当时国内最大单机容量32万千瓦水轮发电机组；在李家峡水电站建设中，安装了当时国内最大单机容量40万千瓦水轮发电机组；在水口水电站建设中，安装了当今亚洲最大单机容量20万千瓦的轴流转浆式水轮发电机组；在三峡、拉西瓦水电站建设中，四局人安装了当时国内最大单机容量70万千瓦水轮发电机组。其中，在三峡，四局人不仅打造出了该工程第一台“精品机组”，而且创下“一年三投”的骄人业绩。在拉西瓦水电站，四局人填补了人类高寒、高海拔地区单机容量70万大型机组安装的空白，而且在青藏高原首次成功实现了机组转轮的高精度现场制作；在向家坝水电站建设中，四局人将世界水电机电安装的标尺插上新高度，安装了电站全部8台目前世界已投产最大单机80万千瓦水轮发电机组，且全部达到“精品机组”要求。
截至2017年底，水电四局共承担了38座大中型水电站、177台（套）水轮发电机组的机电安装调试任务，总装机容量3196.67万千瓦，约占全国水电总装机的十分之一。其中，单机30万千瓦以上机组安装46台（套），占到全国总装机数量的三分之一。
2018年，水电四局在机电安装领域再进一步，中标当今世界最大单机容量100万千瓦——白鹤滩水电站8台机组的安装调试任务，将开启世界机电安装新纪元。
60年水电耕耘，水电四局在水电施工领域，涵盖各类基础开挖、坝型施工、机组安装，主要施工技术全部达到世界领先水平，特别是在高寒、高海拔地区混凝土筑坝和机电安装领域技术品牌优势无出其右。
穿越历史的时空，回看60年水电开发历程，四局人跨黄河、越长江、渡澜沧，雅砻江畔听涛，珠江之上观潮，行进的足迹遍布华夏各大水系，一代代四局人忍荒凉、耐寂寞、战冰雪、斗风沙，在高山峡谷间，安澜筑坝，蓄水发电，用智慧和汗水改写和填补了世界水电史众多“空白”，用热血和生命筑起一座座现代文明地标，承建和参建的132项水电工程，犹如在神州大地播撒下的颗颗耀眼“明珠”，拉西瓦、公伯峡、溪洛渡、百色、金安桥、向家坝、官地、黄登……这些闪亮的水电工程，正以强大的水利、电力等社会综合效益佑护着华夏绿色生态，福泽万民。
大开格局 多元并举
进入21世纪，国内大规模水电开发的热潮逐步降温，单靠国内水电市场的单一发展模式已远远不能满足水电四局持续快速发展的需要。如何规避“后水电时代”系统风险、转移过剩产能，开辟新的生存空间，成为制约企业生存和发展的重大课题。站在市场潮头的四局人，面临重大抉择。
2005年，根据当时中国水电集团战略部署，义无反顾地进入非水电市场，走多元化产业发展之路，在公司决策层很快形成共识。
然而，要实施这一重大产业转型，却非易事。两个核心问题突出：一是多元产业选择的切入点在哪里？二是干部职工的思想如何能尽快同公司战略达成一致？
行军忌盲动。四局班子在充分调研的基础上，理性研判，指出了多元产业开拓的路径。根据企业几十年来经营刘家峡水电站专用铁路线，修建甘肃平凉电厂、青海铝厂专用线等铁路施工的经验积累，承建青海马平高速公路、三峡至宜昌高速公路等公路施工经验，以及承担甘肃引大、山西引黄、昆明掌鸠河等水利工程的施工经验，决定从已有施工经验入手，将铁路、公路、市政（水务）工程三大业务领域作为非水电业务开拓的重点和切入点。
思想要先行。要想把这个战略意图贯彻下去，统一干部职工的思想是核心中的关键。几十年习惯了大江大河的征战，如今许多人要一下子告别熟悉的水电行业，进入一个一个陌生崭新的施工领域，出现思想上的问题是显而易见的。“资质不全、经验缺乏、技术不足，还有其他不可预见的困难，我们能行吗？”“每个行业有每个行业的特点，经营模式不同、管理方式不同、规范要求不同，怎么实现转型？”“我们做了这么多年水电，现在去干公路、铁路、机场，感觉很难。”等等疑问接踵而至。面对疑问和畏难情绪，决策层深深意识到：要成功进入非水电施工领域，实现企业可持续发展目标，首先要破除干部职工思想中的“水电情结”，必须引导大家跳出固有的水电思维模式，突破传统的思想“樊篱”。
一场关于转型非水电的思想解放大讨论在全公司范围内展开，如何从宏观市场变化分析看待进入非水电的重要性和紧迫性，如何从自身施工管理优势看待进入非水电的可能性和必要性等命题被充分延展，中心组学习会、专题会、座谈会等均成为引导干部职工思想转型的课堂。
2005年6月，水电四局在世界最大跨流域调水工程——南水北调工程中首度亮相，中标当时亚洲最大输水渡槽、中线三大重点工程之一的京石段应急供水工程漕河渡槽二标工程。当年11月，再度中标穿黄三标工程。2009年至2011年，又相继中标中线卫辉段二标、天津干线廊坊段四标、沙河渡槽一标、禹长五标、南阳五标以及双洎河渡槽工程，前后8个标段，线路总长50余公里，总合同额达30亿元；2007年水电四局与意大利CMC公司以“全新商业模式”联合中标的甘肃最大跨流域调水工程——引洮供水9号隧洞开挖工程，由此奠定了水利业务基础。
2008年1月，集团中标代表当今世界最高水平的高速铁路工程——京沪高速铁路土建三标段，水电四局承担其中重点项目——大汶河特大桥施工。同年，四局人还开进西南地区第一条高标准铁路——贵广铁路；2009年3月，水电四局以49.4亿元独立中标宁杭高铁二标段，成为公司轨道交通业务的“桥头堡”。
2007年5月，水电四局走进提升海西绿色腹地经济、社会飞速发展的动脉引擎——福建武邵高速公路建设现场；2008年12月，在我国唯一汇集国家级经济技术开发区、港口、保税区、海洋高新技术开发区、出口加工区、区港联动运作区等和大型工业基地为一体的天津滨海新区间的快速客运路——天津大道，水电四局承担二标段工程，在公路业务上进一步扩大市场。
在近三年的时间里，水电四局通过激烈的市场竞争，初步实现传统水电单一产业发展模式向多元产业的转型，不仅积累了一定的施工业绩和经验，更为重要的是，干部职工的思想观念发生了巨大的转变，“广泛深入地进入非水电市场是企业未来科学可持续发展的必由之路”的观念渐成共识。人们的话题已经由过去要不要非水电的讨论转向如何更好地发展非水电，许多单位主动要求增加非水电市场份额，并就如何做好这块业务建言献策。尚未承担非水电业务的单位也未雨绸缪，提前到非水电项目进行调研，并将非水电项目管理、技术的学习摆上了议事日程。
思想与实践的统一，为四局多元化产业转型打开通途。不仅已开辟施工领域市场份额进一步扩大，同时也叩开更多新兴业务领域的大门。
2008年，水电四局以甘肃酒泉“陆上三峡”风电场建设为契机，果断进入新能源业务领域，相继承担了200余项风电和光伏发电项目。其中，参建的世界最大水光互补电站——龙羊峡水光互补光伏发电站、世界单体投资规模最大光伏电站——格尔木光伏电站、中国最大海上风电场——如东海上风电场、中国最大风电场之一的张北坝上风电场等项目，不仅在新能源业务领域打出了品牌，而且成为行业标准的制定者。
2010年6月，玉树灾后重建项目启动。在这项迄今为止人类高海拔最大规模的重建工程中，水电四局代表集团承担了79项施工任务，完成各类房建施工86万平方米；2012年6月，水电四局又承担了我国西北最大安置房项目——青海海东高铁新区建设任务，建筑面积超过93万平方米。此后，水电四局相继进入山东青岛中德生态园、陕西汉中兴元新区住宅、海南海口美安科技新城、河南郑州航空港棚户区改造等项目，市政房建业务不断强化。
2012年后，水电四局持续扩大公路市场，相继在四川渝广高速公路、西藏林拉公路、广西梧柳高速公路、云南晋红高速公路、云南建元高速公路、河北太行山高速公路、广东江门大道配套工程、广东中开高速公路等项目中取得相当市场份额。
2012年后，水电四局进一步拓宽水利市场，承揽了一批具有影响力的工程，青海“一号水利工程”——引大济湟工程、陕西最大跨流域调水工程——引汉济渭工程、安徽省最大跨流域调水工程——引江济淮、甘肃最大跨流域调水工程——引洮供水二期，以及在新疆阿尔塔什水利枢纽、青海蓄集峡水利枢纽、兰州水源地工程等重点项目中，水电四局都是建设的主力军。60年间，先后承担了81项水利工程，水利业务管理、施工、技术水平已走在行业前列。
2012年，深圳地铁7号线开工，水电四局承担了具有世界级挑战难度的华强北片区施工，打造出全国第一座清水混凝土车站——皇岗口岸站。此后，又相继在武汉、哈尔滨、洛阳、成都承揽了一批地铁工程项目。在铁路施工领域，2013年，誉为“钢铁丝路”的宝兰高铁开工，水电四局承揽该工程10标。此后，又相继进入京沈客专、蒙华铁路、徐宿淮盐城际铁路神华准池铁路、衢宁铁路、兴泉铁路等项目，公司的轨道交通业务得以夯实。
2014年和2016年，水电四局先后承担了青海西宁市北川河、湟水河生态治理工程，广受赞誉；2017年，水电四局挺进我国最大水环境综合治理项目——深圳茅洲河治理工程，同年取得广州市天河区车陂涌、棠下涌治理工程，以及广州市其他35条河涌治理工程，为企业开展水环境生态治理业务打开了一片新天地。
同时，为更好巩固多元产业发展局面，水电四局开始同步审慎开展投融资业务，以期实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，激发企业发展新的活力。
2007年，水电四局以11.8亿元整体收购黄河尼那水电站，迈出投融资业务坚实的一步。根据国家政策和市场变化，水电四局不断拓展PPP、BOT、BT、EPC等新业务投资市场，深耕投资市场新领域，先后投资了青海海东高铁新区、武汉幸福创新生态半岛、沧州渤海新区文化产业园、银川地下综合管廊、青海加定-海晏公路、尼那光伏电站、云南江通公路、广东鹤山国道改线等一批项目。2012年，以BT模式承建的青海海东高铁新区项目为经济欠发达地区政企合作探索出一条新路，2016年以PPP模式承建的宁夏银川地下综合管廊开启了集团地下综合管廊施工先河。目前，水电四局控股和主导项目和参股项目有24个，投资额120余亿元，可带动施工承包业务超过200亿元，不仅可享受投资收益，还有力支持了多元产业业务发展。
经过十余年的努力，水电四局已成功跳出水电单一产业发展模式，近年来，基础设施、轨道交通、投融资、水环境治理、新能源等非传统业务营收占比始终保持在50%以上，同传统水利水电业务形成多元产业并举的科学可持续发展格局。
挺进海外 双向拓展
进入21世纪，随着全球经济一体化进程的日益加剧，国内众多施工企业纷纷启动“走出去”战略，将国内市场向国际延伸，为企业发展谋取更大生存空间。水电四局主动适应时代要求，积极主动融入全球化经济大潮之中，经过十余年的努力，形成了国内国际“两大市场双向开拓”的良性可持续发展格局。
早在1999年，水电四局下属机电安装分局便首度走出国门进入南非水电市场。2002年，在原水电建设集团的部署下，水电四局进入埃塞俄比亚，作为主力施工队伍参与了该国最大水电工程项目——泰克泽水电站的建设，此举也被确定为四局人实质性进入国际市场。
2005年，水电四局作出了“优先发展国际业务”的战略决策，设立“国际工程管理委员会”，同时成立了二级单位海外事业部，全面负责国际市场的开拓和国际在建项目的管理，力使企业横跨国内国际两大市场，为企业可持续发展添加保障。在集团的支持下，水电四局承揽了非洲安哥拉本哥拉中心医院、马兰热国家医院、纳米贝市立医院、威拉理工学院等十多个施工项目。到2006年底，国际市场合同金额达到了1.63亿美元，国际市场初步打开。
为持续快速扩大国际市场份额，全力实现企业国际化经营战略的新突破，从2007年起，水电四局出台多项针对措施，作出多项重大调整，进一步加大进军国际市场的力度和脚步。
2007年，首次确定了第一期国际业务奋斗目标：到2010年，国际经营市场份额力争达到公司市场份额的50％，国际经营收入力争达到全局总营业收入的30％～50％以上，基本形成较为完善和成熟的国际化经营管理团队、经营模式、企业品牌和管理方式。
同时，对加强国际业务的组织管理力量进行调整：明确了两名公司领导负责国际业务的开发和管理，党委书记亲自挂帅，并确立了国外工程按区域组建经理部，按公司二级单位层级建立组织架构、配备管理干部的工作方针，强化了对国际业务的领导和管理力量。2011年成立了非法人实体的国际公司，与海外事业部实行一套人员、两块牌子，对国际业务实行一体化的管理。2013年，撤销原“国际工程管理委员会”，成立“国际业务管理委员会”，在公司领导班子职责分工中，明确由一名主要领导总体主抓国际业务，一名公司副总经理具体分管国际业务，其他公司班子成员在抓好分管工作的同时，结合各自职责分工积极参与国际业务管理，从公司层面确保国际业务优先发展战略落到实处。
2007年，公司进一步建立健全国际经营管理体系和业务流程：明确了海外事业部在国际业务上代表公司履行决策、后勤保障和市场营销三项职能，以适应国际市场运营环境。2009年，公司结合前期实践，确立海外业务新的管理模式，构建了“公司、公司国际工程管理委员会、海外事业部、区域经理部、分局”上下联动、各司其职的管理模式，形成了更符合国际业务开展的层级分明、责任清晰、分工明确、齐抓共管的工作体系。2012年，围绕打造国际业务强局目标，水电四局再度整合国际业务资源，成立了作为经济实体的国际公司，突出其“战略规划、营销中心、履约监管、后勤保障”的职能，将项目履约主要委托公司所属分局实施，同时注重激发分局参与国际业务积极性，着力培育分局参与国际业务的能力，全面推进国内国际业务一体化发展，全力构建全员参与国际业务新格局。
与此同时，水电四局加大引进和培养适合国际经营的管理、技术高端人才的力度，通过每年采取“扩大国际业务专业毕业生招聘比例、全公司选拔人才输送到国外项目培养锻炼、选送骨干人员到国内外高校强化培训”等各种方式，加强国际业务人才储备。
企业国际战略规划的确立及相应组织机构建立和对应措施的实施，为进一步拓宽国际市场创造了条件，并收到良好的效果。2007年，公司首度进入利比亚房建市场；2008年，公司首度进入博茨瓦纳公路市场；2010年，公司先后在非洲加蓬、乍得和亚洲缅甸取得电网改造、公路修复和水电站等工程项目；2011年，首度进入伊朗市场；2013年，公司首度进入玻利维亚市场。2017年,首度进入阿根廷市场。2018年，首度进入泰国市场。
回顾水电四局海外市场开拓的历程，总体经历了三个阶段，从2002年至2009年，国际业务快速增长；2010年至2014年，处于低迷状态；2015年至今，国际业务开始触底回升。2008年，席卷全球的金融危机来袭，引起世界范围内政治经济的动荡，给公司国际业务造成了极大的阻碍。受所在国政治和经济的影响，公司前期签订的埃塞俄比亚切莫噶耶达水电站项目、伊朗巴哈提亚瑞水电站项目、缅甸密松水电站项目和利比亚房建项目施工合同先后被迫中止，损失合同额总计超过220亿元，使公司近5年的工程储备化为乌有，前进的脚步严重受阻。
在逆境中，公司始终坚定推进“国际业务优先发展战略”，以更为冷静的头脑，客观分析研判国际政治经济形势，顺势勇为，努力开拓新的市场空间。一方面进步一强化对安哥拉市场的深度开发，先后承揽了绍里木机场跑道修复工程、索约公路、南北隆达理工学院、马兰热农贸市场、索约200套房建、本格拉和卢班戈数字图书馆、维拉省警察局房建、罗安达嘎麦格燃油电厂、马兰热市政工程等一批项目，为身处金融危机影响下的公司国际业务开展提供了坚实保障。另一方面，强化国际项目追踪，适时扩大项目所在国别，先后进入加蓬、乍得、玻利维亚等国家建筑施工领域，为持续推进国际业务开展创造了条件。与此同时，根据国际政治经济形势的变化，公司还将国际工程施工风险防控放在重要的位置来抓，在统一建立国际业务风险管控体系的同时，对不同国别采取有的放矢的针对性措施，如在安哥拉采取与分包商协商建立风险共担机制，将当地货币兑换为硬性货币，资金支付尽量消耗当地币储备等措施，有效规避了当地币贬值的金融风险。公司通过优化管理体制、加大资金支持、加强现场监管等举措，及时化解了利比亚、博茨瓦纳等项目的履约风险，为国际业务有效规避风险，顺利开展提供了坚强的保证。
随着世界金融危机影响日趋减弱，公司重新审视国际业务发展思路，在争取集团扶持的同时，将国际业务自主营销作为工作的重点，在合作共赢和驻地营销上迈出实质性的步伐，以全力打开国际业务发展困局。首先，加强同自主营销所在国政府部门的沟通，公司领导先后到乍得、埃塞俄比亚、厄立特里亚、吉布提、索马里等国，与政府官员沟通，表达参与建设意愿，最大限度争取所在国政府层面的支持。其次，加强与国内具有国际业务开展成功经验的企业达成战略协议，推动合作与业务交流，先后与青海省商务厅、山东电建三公司、桑德国际、航天长征、北京勘测设计院、贵阳勘测设计院、河南火电二公司等企业建立战略合作关系。与此同时，公司重点强化国际业务营销体系建设，从2013年开始，一方面根据不同国别和区域，公司成立了7个国际业务营销小组和1个经理部，明确10名公司中层干部负责。另一方面在埃塞俄比亚、伊朗、牙买加、塞内加尔、加蓬等国分别设立代表处，推动市场营销工作的开展。通过前期不懈的努力，2013年，公司在伊朗和埃塞俄比亚分别成功签约一个铁路项目和一条公路项目，自主营销迈出可喜的一步。2016年，国际市场中标再度超过100亿元。2017年，国际业务利润同比增长超过20%，营收同比增长31%，再次回到水电四局总营业收入三分之一水平。2018年，相继拿下玻利维亚埃尔阿尔托供水项目和泰国铁路项目，表明在历经世界金融危机严重影响后，水电四局国际业务正在走出低谷。
15年楫舟扬波，水电四局在国际市场竞争的狂涛猛浪中扬帆挺进，相继进入十余国别承揽了81项工程。截至2017年底，累计完成营业收入超过143.08亿元，实现利润超过8.13亿元，为公司结构转型、实现可持续发展提供了强力支撑。以泰克泽水电站、本格拉体育场、加蓬电网改造为代表的一批典型项目的建成，不仅取得了良好的经济效益，同时也打出了自身的品牌，使水电四局跻身中国对外承包工程商会会员，拥有国家对外援助成套项目A级实施资格。当前，水电四局在亚洲、非洲、南美洲5个国家，承担着水利水电、公路、输变电、新能源、轨道交通5个专业领域的13个项目，工程履约良好。
优化升级 绘谱新篇
进入新时代，随着水电四局多元产业并举、两大市场双向开拓格局的确立，企业规模日益增大，加之近年来国内外经济形势发生深刻变化，市场竞争激烈复杂，如何提升管理水平以适应新形势提出的发展要求，如何科学调配资源以保持市场竞争的核心优势，要求水电四局在新的历史起点上必须拿出新的举措。
战略即航向。2014年底，水电四局新一届领导班子上任后做的第一件大事，就是为企业未来发展指明一条路径。
“要坚持推进以工程承包业务为主体，以投资业务和国际业务为两翼的‘一体两翼’战略，努力打造公司创新发展升级版。”2015年工作会，“一体两翼”的战略构想被提出。同时，与之相辅的“六个平台”搭设、构建“八个新常态”工作机制保障措施出台。
这是水电四局结合企业外部经济形势和内在需求实际，在经济新常态下谋求发展新局面的战略定位。
2016年，水电四局制定“十三五”时期发展规划及中长期发展战略，首次明确企业发展定位、远景、发展目标、计划和保障措施，在四局历史上，第一次较为系统地形成了企业未来发展战略体系，完成企业迈步新时代的顶层战略设计。
为实现企业新的战略蓝图，一系列四局管理机制前所未有的深刻变革举措相继实施。
为改变多个单位同处一地区，面对同一市场，产业同质化，管理和资源不能高效协调的问题，以及新业务集中统一管理的需要，水电四局拉开内部单位重组和专业施工队伍建立的大幕。为整合铁路、地铁业务，打造专业施工团队，2015年2月，在武汉成立轨道交通工程公司；为整合道路、桥梁、市政、水务等基础设施业务，2016年1月，成立南方工程公司。为解决同地竞争资源有序协调，2015年4月，同属成都地区第四分局和第七分局合并，成立新的西南分局；2016年1月，同属昆明地区第三分局和第五分局合并，成立水电工程公司。为解决异地管理链条长，2015年11月，将水电四局医院按属地分设水电四局西宁职工医院、水电四局刘家峡职工医院。资源的优化重组，为做强做大核心产业和市场打下了坚实的基础。
为保证多元产业有序发展，强化市场营销工作，水电四局以国家“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带“三大战略”实施为契机，区域+专业化布局逐步落地，2015年4月，水电四局将原市场营销部和市场营销中心实行合署办公，以更加有效主导公司市场营销网络的建立，运行和管理，并在各地分设区域经理部以协调、服务、指导区域二级单位市场营销工作。2015年6月，成立甘肃公司，负责甘肃省及周边地区市场；同月，还成立了新疆公司，负责新疆地区、中亚、西亚及东欧市场，连同之前的市场布局，基本形成了以武汉为中心的华中市场，以珠海为中心的华南市场，以涿州为中心的华北市场，以成都为中心的西南市场，以青海甘肃为中心的西北市场，市场营销中心、区域经理部、二级单位市场营销部门联动的“大市场”营销格局，区域竞争优势日益显现。
在海外业务拓展中，近几年也发生深刻变化。从2015年起，公司海外业务推行“三位一体”管控模式，国际公司本部以做优服务、管控、督导职能为核心，全力打造国别分公司/经理部和项目部的坚实后盾。国别分公司/经理部以做实组织机构，制定完善管控制度，理顺人、财、物关系为核心，全力打造财务资金中心、风险防控和履约中心，市场营销平台、资源整合平台，为项目履约打下坚实基础。项目部以做精成本、进度、质量、安全为核心，全力实现降本增效、风险可控、利润可期，以确保项目履约。实践证明，这一管控模式，不仅较好地推动了在建项目实施，而且有效地促进了市场开拓。
为强化公司内部管理，水电四局在总体战略的引领下，对公司总部、二级单位、项目部之间的管理职能和权责进行重新梳理，确立总部“管总”、二级单位“主管”、项目部“主战”管理权责划分，充分发挥总部在监督检查、服务指导方面的职能，强化二级单位在重大项目资源配置和资金计划中的主导作用，落实项目工程施工问题“倒逼、倒查”追究机制，保证各项经济指标的落实。同时，在项目上强化项目经理责任制，压缩管理链条，实现扁平化管理，创新实施项目督查巡视制度，以保证项目履约能力和盈利水平。
为保证各项战略的实施，新一届四局领导班子把干部和人才队伍管理摆在突出位置。大力推行人事管理革新，形成了人才内部培养与外部引进双渠道并重的新机制，打破了薪酬待遇完全依赖职务晋升的陈旧模式。在干部管理方面，采用组织选拔、公开招聘、竞争上岗等多种方式，建立了竞争性社会选聘和内部挖潜相结合的干部选聘机制。2015年以来，共组织公开招聘14场，376人参与公开竞聘，提任、平级转任领导干部84人。在人才管理方面，公司打开选人视野，创新人才引进机制，突出“高端营销”，2015年以来，先后引进社会人才260余人。同时，不断完善人才培训体系，公司紧缺人才，后备人才，技术人才，青年人才的培养全面提速，为改革发展提供了良好的智力支持和人才保障。
为切实发挥企业党的建设在改革发展大局中的领导作用，水电四局党委紧密结合实际，强调以政治建设为纲，以思想建设为引领，突出反腐倡廉建设，不断强化组织建设、作风建设和制度建设，逐步形成了适合水电四局实际的“12346+互联网”党建工作思路，各级党组织把方向、管大局、保落实，领导核心和政治核心作用凸显，党建科学化水平不断提升。
更加注重战略引领、大力推进内部资源重组、创新市场营销布局、强化人才队伍建设、加强和改进党的建设等一项项新举措的推出，使得进入新时代的水电四局改革发展呈现出崭新的面貌。2015～2017年，公司累计实现营业收入488.39亿元，累计实现利润14.08亿元，累计新签合同额805.23亿元。2017年与2014年相比，公司营业收入、利润、资产总额、劳动生产率分别增长23.56%、13.1%、46.56%、34.89%，2017年员工年平均工资达到9.17万元，综合经济技术指标均刷新历史最好纪录。
甲子回望多壮志，阔步征程满豪情。一甲子砥砺奋进，四局人在创造辉煌中写就如歌岁月；六十年创新发展，四局人在传承荣光中续绘新的篇章。站在新时代新的历史方位，水电四局正以前所未有的发展信心、前所未有的改革定力、前所未有的崭新面貌，迎接发展的新的洗礼、新的挑战，不懈致力于全球生态文明建设和人类可持续发展的推动和实践，在打造世界一流企业的宏伟征程上阔步前行。