坚定不移发展国际业务，这是公司近年来转型升级作出的重要举措，也是始终如一坚定推行的企业未来发展战略。
　　自从2002年公司实质性进入海外市场以来，十余年间，公司国际业务发展走过了一条极不平凡的发展之路。在2008年国际金融危机爆发以前，公司的国际业务发展突飞猛进，市场规模增长迅速，一度占据近公司整体业务的半壁江山。但在国际金融危机爆发以后，公司国际业务发展遭受严重挫折，全球财政收紧，项目下马，市场严重萎缩，加之政局动荡和地区冲突影响，部分重要项目被迫撤出，已签合同无法履约，公司在海外市场举步维艰，一度业务占比不足公司总体业务的十分之一。
　　近两年，全球逐步从金融危机的阴影中走出，加之公司在海外不懈的努力，形势大为改观。特别是从2015年开始，公司重整国际业务，大力推行“三位一体”国际化管理模式，资源整合能力得以增强，属地化战略深入推进，市场开拓能力逐步提升，国别和产业不断延伸，市场占有额和营业收入逐年提高，到2017年底，营业收入占比再度回升至公司总营业收入的三分之一，实现了国际业务触底回升的重大转折。
　　目前，公司国际业务发展进入了一个新的阶段，正迎来发展的良机。一方面，外部环境持续改善，世界经济有望继续复苏，新兴国家和发展中国家经济总体向好，特别是中国提出的“一带一路”倡议得到国际社会的普遍认同，一个陆海内外联动、东西双向互济的开放格局正在形成，这将为我们进一步深拓海外市场提供难得的发展契机。另一方面，经过十余年的发展，公司在海外市场的战略布局、管控模式、经验储备上也得到进一步完善和充实，这为我们做强做优海外业务提供了基础条件。同时，我们在国内水利水电、基础设施、轨道交通、房建市政、新能源等领域多年的浸润，这些成熟的施工管理、技术也将成为海外业务开展的重要保证。尽管，在一些国家和地区，去全球化”思潮和贸易壁垒有所抬头，优质项目数量锐减，等等这些困难和问题还存在。但从世界经济的大环境和自身实力来看，我们面对的机遇要大于挑战，公司上下务必要坚定发展壮大海外业务的信心。
　　进入发展的新阶段，也对我们的工作提出新要求，照搬照抄传统也必将裹足难进。首先，要改变过去单打独斗的管理思维定势，在“共商、共建、共享”的思想指导下，构建“大国际”格局。一是继续加大与集团国际公司的沟通联系，利用集团的资源、产业链和品牌优势，相继做大我们自己的业务，实现和集团的利益共享。二是要把视野放宽，实现行业内外企业的联合。在国内有很多行业的企业也在谋求海外业务拓展，我们要把自身的发展和这些企业的诉求有机结合起来，一些业务相近的企业，我们可以联合把优势做得更加突出，在市场竞争力上占据主动，一些业务不同的企业，我们可以形成优势互补，使我们在市场上有更多的选择面。三是在公司内部要形成共赴国际的战略统一目标，集中整合企业内部资源，把公司、国际公司、二级单位捆绑在一起，实现资源最优化、形成强大的合力，风险共担，利益共享，共同把国际这块“蛋糕”做大。
　　其次，要以满足海外市场发展的实际需求，加大国际业务领域的改革力度。在公司层面，要强化顶层设计，如何在机制方面实现国际公司提供营销商务、公司专业公司提供技术、国别公司强化现场管理的有机整合，确保运作有序；在现行国际管理模式方面，要全面总结“三位一体”管理模式的经验，认真梳理各环节存在的问题和不足，不断加以改进和完善，让这一管理模式不断焕发生机；要不断健全和完善考核评价体系，在项目履约上，要把施工进度、质量、效益、安全、社会责任等各要素一体考虑，形成科学有效的评价体系。在人员管理上，要把岗位职责、目标、任务、结果统一起来，把个人进退与薪酬有机挂钩。此外，始终要把健全和完善海外业务的属地化管理作为重要的工作方向。
　 再者，要突出海外人才队伍的建设。要广开国际人才引进之门，特别是国际商务、经营等领域的高端人才，从发展的长远计，在政治待遇和薪酬待遇方面予以倾斜，尽可能解决他们的后顾之忧，让大家进得来、留得住，全心全意服务公司海外业务；要进一步探索国际项目职业经理人和项目团体建设，实现责权利统一，设立合理的考核和评价指标，逐步培育公司海外“金牌带头人”和“拳头团队”，为公司海外业务的不断壮大提供人力支持；要健全完善海外人才的培训计划，同国际一流公司对标，不断提升海外人才的综合素养和专业水平。
　　作为公司“一体两翼”战略的重要组成部分，国际业务是事关公司未来发展成败的关键“一翼”。新时代下的公司国际业务，承担着更大的责任和使命。公司上下务必要形成齐抓国际的合力，在公司构建“大国际”思想的指引下，以奋发向上的精神状态、抓铁有痕的工作作风，用不断创造的新业绩开创公司海外业务发展的新局面。