（本报评论员）公司2017年工作会明确提出，项目管理仍是我们转型期的重要任务，要着力突破管理瓶颈、短板，构建管控大格局，强化责任落实，切实拓宽项目盈利空间。说到底，我们不遗余力开拓市场拿项目，目的就是要通过项目实施实现经济效益，项目管理质量不高、经济效益不明显，企业的发展也将失去稳固的基础。
　　近年来，随着公司产业多元业务战略的实施，转型发展的步伐不断加快，产业领域越来越多，产业规模越来越大，这些对公司当前和今后的发展是必须坚守的既定战略方针。但我们也不可否认，随着产业领域的延伸、产业规模的扩大，对我们的管理机制、管控模式、管理能力等等方面也提出了严峻的考验。在工作实践中，经营质量不高、效率低下等问题逐步暴露出来，特别是一些项目出现亏损，甚至亏损额巨大，已经严重制约了公司的发展。这其中有项目管理机制的问题，有管控不到位的问题，也有项目管理者责任心的问题，情况复杂，形势严峻，项目提质增效已是摆在公司眼前不可回避、必须下大力气去解决的重大课题。
　　当前，必须把强化三级管理体系作为项目管控的“主线”。进一步健全公司机关总部、二级单位和在建项目之间责任明晰、风险共控、利益共享的项目管控体系，即进一步夯实“总部管总、单位主管、项目主战”的三级管理系统。总部机关逐步下放经营权，工作重心向战略、决策、协同和业绩考核等方面集中；二级单位在扩大管理范围的同时，把工作的重点逐步转向提升市场营销能力和管控效率上来；突出项目的主战能力，强化项目管理责任意识，项目经理、项目管理班子成员必须对项目的经营成果负责。
　　要把持续提升项目管理水平作为推动工作的“着力点”。坚持“履约为先、管理为重、创效为本”的项目管理要求，加强对工程项目的全生命周期的全面策划、精心组织、严密落实，强化对项目从中标-策划-履约-竣工的全过程管理，将项目管理要素串联起来，打通管理环节，优化资源配置。抓好项目合同基础管理，重点强化各类项目合同的合规管理，落实业主合同生效的各项合法合规性手续和有关前置条件，规避上下游合同中各类“敞口”风险。要在项目管理中落实好合同变更证据和基础资料等工作。为项目的变更索赔、调价补差做好支撑。有针对性地做好项目减亏扭亏工作，对亏损项目进行全面清理，完善亏损项目扭亏减亏的长效机制。加强分包成本管控，重点做好分包商选择和分包价格确定。依靠市场竞争机制加强分包招标管理，通过完善的分包商履约评价制度对不合格分包商实行禁入控制。大力倡导精细化管理理念，完善精细化管理制度体系，健全精细化责任保障体系，落实精细化激励约束机制，培养员工追求精细化的文化氛围。以精细化手段实现管理升级，推动各项工作系统化、规范化、标准化，有效保证项目经营的质量。
　　要把完善落实项目管理的奖惩机制作为促进项目经营的“推进剂”。推进建立全员责任考评体系，构建业务有流程、成果有考核、结果有奖惩的过程管控，实现项目管理考评落地。根据责权利相一致的原则建立、优化考评制度，对项目进行全周期全员考评，不断推进重激励、重奖罚的项目考评体系建设。要充分关注项目经理及班子成员在项目实施过程中的核心作用，强调项目经理及班子成员考评、奖惩机制。要充分发挥奖惩机制的杠杆作用，在规章制定上要把握长期目标和短期目标相结合的原则、经营业绩和合同履约同等重要的原则，强化过程考核，以便发现问题及时调整。要严格落实奖惩机制，不搞变通、不打折扣，实事求是、追责到位，特别是针对亏损项目，要有强有力的针对性考评措施，以确保项目经营目标的实现。
　　要把进一步强化外部监督作为规范项目经营的"校准器"。在公司层面，要进一步加强项目巡查监督体系建设，在完善审计、监察等专项监督的同时，整合监督力量，构建综合监督体系，形成监督合力；加强内部监督力度，提高监督效力，健全责任追究体系，严肃追责。充分发挥项目巡查督导等监督方式的"利剑"和"校准"作用，及时发现项目经营中存在的问题，提出针对性措施改进，落实人员、责任、时间，使项目经营始终的履约规范中进行。
　　项目管理水平的高低、经营成果的好坏事关履约、事关信誉、事关市场，来不得半点马虎。项目提质增效工作情况复杂，问题繁多，任务紧迫，但只要我们紧跟公司的总体部署，坚持问题导向，认真查找项目管理中存在的"短板"和"不足"，秉持改革定力，敢于向项目管理中的"矛盾"和"问题"开刀，就一定能将公司项目管理水平推向一个新高度。