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浅谈建筑企业如何适应PPP浪潮
特约记者 王福让
随着2014年国家对地方政府债务清理力度的不断加大，传统建筑市场的施工承包项目逐步减少，PPP模式已被提高到国家战略高度，在供给侧改革、“一带一路”、新型城镇化建设中逐步发挥着重要的撬动与牵引作用，已成为城市基础设施建设的普遍模式。如何借助国家产业政策的东风在PPP浪潮中乘风破浪，在新一轮城市基础设施建设中实现企业跨越式可持续发展，目前，已成为建筑企业关心的重点。在2017年工作会议上，公司提出了要继续实施“一体两翼”战略，持续推进投资业务发展，并提出了明确的目标任务，现就建筑企业如何用好PPP这把双刃剑，适应PPP市场浪潮谈几点个人的理解与体会。
一、建筑企业面临的PPP市场形势
PPP模式鼓励社会资本与政府进行合作，参与公共基础设施建设，通过政府与社会资本方通过建立“平等协商、长期合作、利益共享和风险分担”的良好合作关系和合作机制，提高资源的使用效能和基础设施的建设、运营效率与质量，促进国家的整体发展与进步，也为建筑企业转型升级，实现跨越式发展提供了良好的机遇。
（一）国家政策积极引导和大力推广应用PPP模式
从2014年《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发〔2014〕43号）印发以来，各级政府纷纷出台政策和推出PPP项目清单，采取PPP模式建设基础设施项目。据不完全统计，截至2016年底，国务院、财政部、发改委、住建部等国家级部委共计发布PPP各项政策法规、办法、通知50项以上，其中，2014年，是我国PPP模式探路之年，PPP相关政策主要测重推广应用和指导意见方面；从2014年年底到2015年，伴随着改革的东风，PPP操作层面和专业领域方面的政策密集出台；2016年，为进一步加强和改善政府服务，破解PPP模式推广应用中存在的问题，有关营造公平、规范的投资环境与实际操作方面的政策不断出台、政府部门之间的管理职责进一步清晰和明确，使PPP模式的推广应用越来越规范。
（二）PPP模式为建筑企业带来了更加广阔的业务市场
国务院办公厅于2015年5月22日在《转发财政部发展改革委人民银行关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式指导意见的通知》（国办发〔2015〕42号）中，明确提出围绕增加公共产品和公共服务供给，在公共服务领域广泛采用政府和社会资本合作模式。国家发改委、财政部等通过设立地下综合管廊、海绵城市等试点城市和示范项目，积极采用PPP模式加快城市基础设施的发展。根据财政部PPP中心数据显示，截至2017年1月，财政部PPP中心项目库中有10828个项目，涉及投资额近13万亿元，主要集中在市政道路、地下综合管廊、轨道交通等市政工程和交通运输、片区开发（城镇综合开发）等领域，其中，市政工程、交通运输、片区开发3个行业项目数占入库项目总数的50%以上，投资额占总投资额的60%以上。此外，国家发改委已推出的两批PPP示范项目中，2015年项目总计1043个，总投资1.97万亿元；2016年基础设施项目1233个，总投资2.14万亿元。PPP项目市场需求不断加大，并且约70%的项目属于识别阶段，为建筑企业参与PPP项目投资建设提供了广阔的市场空间。截止2016年底，全国进入财政部PPP库的项目总额超过12万亿元，2017年预计有3万亿元以上的PPP项目会落地，这是千载难逢的机遇，为建筑企业提供了发展的大好时机。
（三）PPP项目市场竞争越来越激烈，风险相对较大
目前虽然PPP项目的需要量大，但真正落地的项目相对较少，在实际工作中我们也发现，个别社会资本方为了企业扩张的目的，仍延用施工承包模式的低价中标策略，根本不从整个项目合作期进行考虑，项目收益水平无法保证，为项目投资建设和运营留下了隐患；个别政府仍将PPP项目按施工承包模式考虑，对PPP项目入库、政府补贴纳入财政预算等事项避而不谈，使项目存在投资回报风险；个别项目在实施过程中政府角色错位现象也时有发生，使项目存在履约风险等。这些都需要我们清醒的认识到现阶段PPP项目市场竞争的激烈程度和存在的风险，不断提高市场适应和应对能力。
二、PPP市场对建筑企业的挑战与要求
由于PPP项目具有综合性、长期性、复杂性和投资巨大等特点，对建筑企业也提出了新的更高的要求。
（一）PPP项目的综合性要求建筑企业由单一的施工企业转变为集投资、建设、运营为一体的综合性企业
PPP模式要求建筑企业作为社会资本方全过程参与项目的规划设计、投资、建设、运营、移交等全生命周期的管理，这就要求建筑企业由单一的施工承包商向投资商、总承包商、运营服务商等角色转变，成长为具有投资、建设、运营能力为一体的综合性集团型企业。
（二）PPP项目的长期性要求企业具备对项目提供运营维护和服务能力
由于PPP项目不同于传统方式下施工企业将竣工的工程交付给业主方即完成了合同的运作模式，在PPP模式下，项目建设期仅为1~2年，由社会资本方负责的项目运营期少则10年，多则近30年，项目运营移交阶段的风险由于时间跨度长，是最不可控的，运营过程中自身的管理能力、项目运营安全、服务质量、外部市场需求与环境变化、政府诚信与财政能力变化等方面的因素变化都可能带来巨大风险，如果提供的服务不能满足合同要求，则可能最终导致投资无法收回，可以说PPP项目运营将成为未来市场竞争的主战场。这就要求建筑企业具有较高的运营能力和风险预判及防范能力，更加注重研究市场规律，注重决策的科学性与规范性，科学策划项目运营方案，从现在开始有序培养自己的运营团队，补强企业运营短板。
（三）PPP项目的复杂性要求建筑企业组建投融资专业团队，提高风险防范能力
由于PPP项目涉及项目生命周期，财政部发布的《政府和社会资本合作模式操作指南(试行)》(财金〔2014〕113号)将PPP模式的操作程序分为项目识别、项目准备、项目采购、项目执行和项目移交等5个阶段，共计19项具体工作，其中任何一个阶段出现问题，都可能导致PPP项目失败。同时PPP项目涉及到政治风险、政策法律风险、政府信用风险、土地风险，融资风险、建设风险、合作风险、市场风险、运营风险、不可抗力风险、移交风险等，任何一项风险如不能控制在可控范围之内，也都有可能导致项目的失败。因此，PPP项目的复杂性将最终体现在“让有能力的企业更加有作为”的价值理念上，这就要求建筑企业组建专业的投融资专业团队，让专业的人去规范的做专业事，提高风险防范控制能力，从而提高建筑企业对PPP模式的运作管理能力和市场竞争能力。
（四）PPP项目的投资属性要求建筑企业不断提高融资能力
政府对社会资本方获取PPP项目的前提条件是要求企业具有是投融资能力，因此，融资能力已成为PPP项目的主要门槛，到了一定投资规模和时期时，建筑企业能否在PPP浪潮中可持续的提供项目足额的资本金将会成为企业持续投资建设PPP项目的瓶颈，能否在PPP项目资本运作上领先一步将直接决定了建筑企业在PPP领域是否具有核心竞争力，这就要求建筑企业通过与金融资本建立长期合作关系、PPP资本证券化等方式不断创新融资手段，解决项目资金，克服资金短板，盘活PPP项目经营资产，提升资本化运作能力，提高建筑企业在PPP模式下的融资能力。
三、建筑企业适应PPP浪潮要先从转变开始
面对市场机遇与挑战，作为建筑企业只有勇于认识自身的不足，积极适应市场进行改革，才能站立在PPP浪潮之巅，而不被淹没在市场的浪潮之中。
（一）要转变思想认识
要从思想上认识到从传统的施工模式转到PPP模式，是企业产业链的升级，是战略的升级，是组织体系与管理体系的调整，而非简单的投标方式上的改变，要从企业战略发展的高度认识PPP模式对企业带来的机遇，调整发展战略，建立和打通上下游产业链的发展规划，要从思想上树立合作意识，只有基于PPP特性转变思想，系统理解和认识PPP模式的市场规律，才能不断适应市场发展的要求。
（二）要转变思维方式
PPP模式的特性决定了作为社会资本方的建筑企业要从“打工者”的思维，转变到“投资者”的思维，要全面考虑项目规划、融资、投资、建设、运营等各阶段的工作，要在项目建设中从“乙方”思维转变为“甲方”思维，要克服采用传统的思维方式去进行PPP投标，甚至意图从后续施工的过程中通过索赔和变更的方式来弥补低价投标的损失或缺陷的传统作法。要更加注重建设质量，统筹安排建设资金和进度，要从“为别人建设项目”转变为“为自己建设项目”，在PPP模式下，企业对项目的参与程度将更深，参与感更强，责任更重大，考虑问题要更加全面和系统。
（三）要转变管理体系
PPP模式的综合性、复杂性的特性决定了建筑企业要从传统的施工管理模式中走出来，建立和完善投资市场营销体系、风险管控体系，合同管理体系、建设管理体系、运营管理体系等。要学习和借鉴其它单位好的做法和经验，按照市场要求对原来施工管理模式下的部门、单位进行整合、调整、扩展，建立完善的PPP项目管控体系，为适应PPP模式提供体系保证。
（四）要转变市场目标
PPP运营期长的属性决定了建筑企业要从单纯的施工承包商转变为集投资、建设、运营为一体的综合服务商，要转变建筑企业一直以来已适应了的“重施工不运营”的短期建设思维模式，克服将PPP项目投资作用简单理解为单一的拉动施工承包业务，要从投资项目的全生命周期及企业转型升级的角度来认识投资的目标和意义，要将PPP项目的短期目标（投资拉动施工承包业务获取施工利润）和中长期目标（获取长期、稳定的投资收益）有机结合，主动认识和适应PPP模式，实现企业科学可持续发展。
（五）要转变市场营销方式
由于在PPP模式下，项目规模相对较大，各地区有关具体政策不尽相同，地方政府与企业社会地位的不对等、政府换届后任务目标的调整、投资回报周期过长等不确定性风险因素相对较多，市场竞争越来越激烈，已成为企业各方面综合能力和资源的竞争，传统的以施工投标为主的营销模式已不能适应PPP市场要求，因此，一方面由于企业资源的有限性，需要将投资市场营销方式逐步由全面撒网转变为培育支柱行业和重点区域，对投资市场进行深耕细作，提高企业投资市场营销资源的利用效率。另一方面，由于PPP项目的综合性，要求企业将传统的单打独斗式的营销模式转变为与上下游企业合作的一体化营销模式，通过有限的资源市场化整合与合作，实行专业化、区域化、一体化营销，实现企业在PPP领域的大发展。
（六）要转变成本管控内容和模式在PPP模式下，建筑企业的盈利来源由单一的施工利润将转变为项目建设运营过过程中多个利润点的汇集，项目成本管控内容也将由单一的以建安成本管控为重点转变以投资成本、融资成本、建设成本、运营成本、税务成本等成本控制和风险防范为重点，更加关注PPP项目的精细化管控和企业的集约化管理能力，进一步调整和完善项目组织体系和管理体系，提高企业盈利水平，这也从根本上决定了建筑企业的市场适应能力。
（七）要转变人才队伍结构
PPP是一项综合性非常强的投融资模式，涉及规划、投资、融资、合同、成本、经济、财务、法律、税务、风险、项目管理等多个知识层面，对建筑企业的人才结构也提出了更高的要求，建筑企业要重视PPP人才队伍的培养，要通过建立务实进取的企业文化鼓励现有人员转岗培训和自学成才、外部市场引进优秀人才、加大培训培养力度、建立与市场基本协调的薪酬体系、建立完善的激励约束体系、有计划的提前配备一定数量的储备人才等措施建立综合性、复合型、管理型的具有较高业务素质、有敬业精神、相对稳定、有责任心的PPP人才团队，构建企业更加科学的人才架构体系。
四、公司在2017年PPP市场浪潮重点应做好的几项工作
（一）认真学习研究国家政策，以政策为导向构建PPP业务发展规划和管理体系，为企业适应PPP浪潮提供战略和组织保证
2017年，要认真学习研究国家有关PPP项目投资方面的政策、制度和要求，以政策为导向，按照公司“一体两翼”战略，进一步完善公司投资业务规划，进一步明确投资业务发展的目标，围绕投资目标完善公司投资管理体系，进一步明确和调整公司投融资管理中心、平台公司（投资公司）、公司总部各部门、各有关单位的管理职责，配备数量和质量均与市场要求相适应的管理人员，通过投资业务的全员参与和系统性的分层管理，提升公司参与PPP项目的系统性管理能力，促进公司“一体两翼”战略中的投资业务这“一翼”快速发展壮大，为企业适应PPP市场浪潮提供战略和组织保证。
（二）以投资市场为龙头，积极开拓PPP市场，融入PPP市场大潮之中
2017年，公司要继续大力开拓PPP投资市场，要在总结2016年投资市场营销的经验和教训的基础上，一是按照“优化结构、突出效益”的(下转第四版） (上接第三版)原则，综合分析公司投资业务发展的能力、优势、经验和资源等因素，系统PPP项目短期利益与长期，合理确定市场目标，对投资市场进行详细化分，选定重点专业领域和区域，集中力量进行深耕细作，逐步使公司投资业务走向区域化、专业化发展道路。二是加强高端营销，提前介入，协助地方政府完成项目规划、立项和论证评价等工作，推进项目落地。同时，要加强项目前期工作策划，防止地方政府实质性改变招标文件约定条件，并研究制订相应的应对举措，不断提升对接地方政府的能力。三是认真对投资项目投标情况进行“复盘”分析，总结投资项目投标经验和教训，掌握投资市场情况，提高市场分析和预判能力，有的放矢的优选投资项目。四是加强企业各部门、各单位之间的协作与配合，大力实施一体化战略营销策略，并按照合作共赢的原则积极与外部互补性资源进行合作，提高公司对PPP市场参与的深度和广度。五是针对具体PPP项目建立完善的财务分析模型，做好各项成本的测算和经济指标的分析工作，进一步提高财务方案、项目建设方案、运营方案的编制质量，高度重视PPP项目市场营销的基础性工作，将所有工作做细、做实，提高PPP项目投标工作质量，在确保投资效益和满足股份公司、公司投资评审要求的前提下提高投资项目中标率。
（三）以投资管理制度的落实为抓手，狠抓制度执行，实现PPP投资业务规范管理，防范投资风险
2017年，我们要结合实际情况，在制订、修改、完善各项投资管理制度的基础上，不断提高投资管理制度的执行力，重点要从四个方面入手：一是全过程抓好投资项目评审工作，认真执行投资项目评审流程和制度，从项目前期准备阶段提前介入，提高工作效率，实现投资评审与项目同步推进，全面分析评估和识别项目各阶段的主要风险点，从源头上全方位防范投资项目风险。二是狠抓投资合同管理制度的落地，认真学习和掌握投资合同内容，严肃投资合同的起草、洽谈、签订程序和行为，实现合同良好履约，防范合同风险。三是建立和完善投资项目考核监督评价制度，围绕投资项目立项报告和评审意见，通过对投资项目的监督、检查和指导，全过程有效控制投资风险，促进投资目标的实现。四是强化PPP项目投资回报责任管理，确保投资项目管理责任体系的规范、有序和完善，确保能够及时足额收回投资回报，实现预期投资目标。
（四）进一步强化投资项目管理为基础，打造企业核心竞争力
面对历史性的机遇，取得基础设施PPP项目的市场不易，投资建设和运营好PPP项目更不易，2017年要进一步树立“现场”就是“市场”的理念，精心组织、科学管理，全过程积累PPP项目投资、建设、运营经验和业绩，进一步提升和扩大企业PPP项目品牌影响力和市场竞争力。一是进一步明确投资项目管理责任和职责，通过加强责任目标管理，确保年度投资计划目标的圆满完成。二是要科学策划投资项目管理方案，强化投资成本控制；以融资成本控制为重点优选融资方案，积极开展项目融资；合理制订运营成本管理措施并严格落实；积极开展税务筹划控制税务成本。保证全面实现投资项目预期经济效益，提高企业盈利能力。三是以PPP投资建设合同管理作为PPP项目管理的主线，强化投资合同履约管理，防范投资合同风险，实现PPP项目的规范管理。四是按照PPP项目运营服务商的要求，通过引进、培养等方式建立运营服务团队，不断提升企业的规范管理能力、资源整合能力、综合运营服务能力、协调控制能力，以契合PPP项目对社会资本的要求，提高PPP项目资产运营管理水平；同时要盘活PPP项目经营资产，发挥好资产的效用。五是重视科技创新和技术研发，逐步通过技术的整合、引进和创新，在一定程度上形成企业在某领域的管理能力和技术能力的相对领先，通过掌握在该领域的话语权和控制力，提高市场竞争能力。
（五）以拓宽融资渠道、创新资本化运作方式为保障，提高公司适应PPP浪潮的可持续性
2017年，要进一步拓宽融资渠道，优化融资结构，降低资金成本。加强与集团财务公司、基金公司的合作，探索基金产业等融资方式；加强与金融机构的合作，进一步拓宽公司融资渠道，丰富融资产品，提升融资创新能力。通过引进财务投资人等方式，优化PPP项目融资结构，合理策划PPP项目融资方案，提高资产流动质量，降低资金成本。探索和创新PPP资产证卷化等多种资本化运作方式，提升企业资本化运作能力，克服PPP业务发展的资金瓶颈，实现PPP业务的可持续发展。
（六）重视PPP人才团队建立，为企业在PPP浪潮中遨游提供人才保障
建筑企业解决目前适应PPP市场的人才瓶颈问题，一方面要与市场接轨，下大力气，通过外部引进、内部培养等方式充实投资业务管理团队，通过培训、师带徒、自学、举办讲座等措施不断提高投资业务人员的素质和技能。另一方面要通过建立完善的与投资效益相挂钩、适应市场要求的激励约束制度，进一步提高投资人员的工作质量和效率，努力打造一支作风优良、业务专业、工作严谨的复合型投资人才团队，为企业PPP浪潮中把握市场机遇，实现转型升级和发展壮大提供良好的人才保障。
总之，基础设施PPP市场的大浪潮已来临，作为建筑企业，是在此次浪潮中抓住机遇乘风破浪，在发展中实现企业转型升级，还是被浪潮“淹没”在市场竞争之中，关键在于我们对PPP模式的认识和理解，在于我们对PPP市场浪潮的适应能力和重视程度，更在于我们的实干精神，让我们在PPP市场浪潮中撸起袖子加油干。
随着2014年国家对地方政府债务清理力度的不断加大，传统建筑市场的施工承包项目逐步减少，PPP模式已被提高到国家战略高度，在供给侧改革、“一带一路”、新型城镇化建设中逐步发挥着重要的撬动与牵引作用，已成为城市基础设施建设的普遍模式。如何借助国家产业政策的东风在PPP浪潮中乘风破浪，在新一轮城市基础设施建设中实现企业跨越式可持续发展，目前，已成为建筑企业关心的重点。在2017年工作会议上，公司提出了要继续实施“一体两翼”战略，持续推进投资业务发展，并提出了明确的目标任务，现就建筑企业如何用好PPP这把双刃剑，适应PPP市场浪潮谈几点个人的理解与体会。
一、建筑企业面临的PPP市场形势
PPP模式鼓励社会资本与政府进行合作，参与公共基础设施建设，通过政府与社会资本方通过建立“平等协商、长期合作、利益共享和风险分担”的良好合作关系和合作机制，提高资源的使用效能和基础设施的建设、运营效率与质量，促进国家的整体发展与进步，也为建筑企业转型升级，实现跨越式发展提供了良好的机遇。
（一）国家政策积极引导和大力推广应用PPP模式
从2014年《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发〔2014〕43号）印发以来，各级政府纷纷出台政策和推出PPP项目清单，采取PPP模式建设基础设施项目。据不完全统计，截至2016年底，国务院、财政部、发改委、住建部等国家级部委共计发布PPP各项政策法规、办法、通知50项以上，其中，2014年，是我国PPP模式探路之年，PPP相关政策主要测重推广应用和指导意见方面；从2014年年底到2015年，伴随着改革的东风，PPP操作层面和专业领域方面的政策密集出台；2016年，为进一步加强和改善政府服务，破解PPP模式推广应用中存在的问题，有关营造公平、规范的投资环境与实际操作方面的政策不断出台、政府部门之间的管理职责进一步清晰和明确，使PPP模式的推广应用越来越规范。
（二）PPP模式为建筑企业带来了更加广阔的业务市场
国务院办公厅于2015年5月22日在《转发财政部发展改革委人民银行关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式指导意见的通知》（国办发〔2015〕42号）中，明确提出围绕增加公共产品和公共服务供给，在公共服务领域广泛采用政府和社会资本合作模式。国家发改委、财政部等通过设立地下综合管廊、海绵城市等试点城市和示范项目，积极采用PPP模式加快城市基础设施的发展。根据财政部PPP中心数据显示，截至2017年1月，财政部PPP中心项目库中有10828个项目，涉及投资额近13万亿元，主要集中在市政道路、地下综合管廊、轨道交通等市政工程和交通运输、片区开发（城镇综合开发）等领域，其中，市政工程、交通运输、片区开发3个行业项目数占入库项目总数的50%以上，投资额占总投资额的60%以上。此外，国家发改委已推出的两批PPP示范项目中，2015年项目总计1043个，总投资1.97万亿元；2016年基础设施项目1233个，总投资2.14万亿元。PPP项目市场需求不断加大，并且约70%的项目属于识别阶段，为建筑企业参与PPP项目投资建设提供了广阔的市场空间。截止2016年底，全国进入财政部PPP库的项目总额超过12万亿元，2017年预计有3万亿元以上的PPP项目会落地，这是千载难逢的机遇，为建筑企业提供了发展的大好时机。
（三）PPP项目市场竞争越来越激烈，风险相对较大
目前虽然PPP项目的需要量大，但真正落地的项目相对较少，在实际工作中我们也发现，个别社会资本方为了企业扩张的目的，仍延用施工承包模式的低价中标策略，根本不从整个项目合作期进行考虑，项目收益水平无法保证，为项目投资建设和运营留下了隐患；个别政府仍将PPP项目按施工承包模式考虑，对PPP项目入库、政府补贴纳入财政预算等事项避而不谈，使项目存在投资回报风险；个别项目在实施过程中政府角色错位现象也时有发生，使项目存在履约风险等。这些都需要我们清醒的认识到现阶段PPP项目市场竞争的激烈程度和存在的风险，不断提高市场适应和应对能力。
二、PPP市场对建筑企业的挑战与要求
由于PPP项目具有综合性、长期性、复杂性和投资巨大等特点，对建筑企业也提出了新的更高的要求。
（一）PPP项目的综合性要求建筑企业由单一的施工企业转变为集投资、建设、运营为一体的综合性企业
PPP模式要求建筑企业作为社会资本方全过程参与项目的规划设计、投资、建设、运营、移交等全生命周期的管理，这就要求建筑企业由单一的施工承包商向投资商、总承包商、运营服务商等角色转变，成长为具有投资、建设、运营能力为一体的综合性集团型企业。
（二）PPP项目的长期性要求企业具备对项目提供运营维护和服务能力
由于PPP项目不同于传统方式下施工企业将竣工的工程交付给业主方即完成了合同的运作模式，在PPP模式下，项目建设期仅为1~2年，由社会资本方负责的项目运营期少则10年，多则近30年，项目运营移交阶段的风险由于时间跨度长，是最不可控的，运营过程中自身的管理能力、项目运营安全、服务质量、外部市场需求与环境变化、政府诚信与财政能力变化等方面的因素变化都可能带来巨大风险，如果提供的服务不能满足合同要求，则可能最终导致投资无法收回，可以说PPP项目运营将成为未来市场竞争的主战场。这就要求建筑企业具有较高的运营能力和风险预判及防范能力，更加注重研究市场规律，注重决策的科学性与规范性，科学策划项目运营方案，从现在开始有序培养自己的运营团队，补强企业运营短板。
（三）PPP项目的复杂性要求建筑企业组建投融资专业团队，提高风险防范能力
由于PPP项目涉及项目生命周期，财政部发布的《政府和社会资本合作模式操作指南(试行)》(财金〔2014〕113号)将PPP模式的操作程序分为项目识别、项目准备、项目采购、项目执行和项目移交等5个阶段，共计19项具体工作，其中任何一个阶段出现问题，都可能导致PPP项目失败。同时PPP项目涉及到政治风险、政策法律风险、政府信用风险、土地风险，融资风险、建设风险、合作风险、市场风险、运营风险、不可抗力风险、移交风险等，任何一项风险如不能控制在可控范围之内，也都有可能导致项目的失败。因此，PPP项目的复杂性将最终体现在“让有能力的企业更加有作为”的价值理念上，这就要求建筑企业组建专业的投融资专业团队，让专业的人去规范的做专业事，提高风险防范控制能力，从而提高建筑企业对PPP模式的运作管理能力和市场竞争能力。
（四）PPP项目的投资属性要求建筑企业不断提高融资能力
政府对社会资本方获取PPP项目的前提条件是要求企业具有是投融资能力，因此，融资能力已成为PPP项目的主要门槛，到了一定投资规模和时期时，建筑企业能否在PPP浪潮中可持续的提供项目足额的资本金将会成为企业持续投资建设PPP项目的瓶颈，能否在PPP项目资本运作上领先一步将直接决定了建筑企业在PPP领域是否具有核心竞争力，这就要求建筑企业通过与金融资本建立长期合作关系、PPP资本证券化等方式不断创新融资手段，解决项目资金，克服资金短板，盘活PPP项目经营资产，提升资本化运作能力，提高建筑企业在PPP模式下的融资能力。
三、建筑企业适应PPP浪潮要先从转变开始
面对市场机遇与挑战，作为建筑企业只有勇于认识自身的不足，积极适应市场进行改革，才能站立在PPP浪潮之巅，而不被淹没在市场的浪潮之中。
（一）要转变思想认识
要从思想上认识到从传统的施工模式转到PPP模式，是企业产业链的升级，是战略的升级，是组织体系与管理体系的调整，而非简单的投标方式上的改变，要从企业战略发展的高度认识PPP模式对企业带来的机遇，调整发展战略，建立和打通上下游产业链的发展规划，要从思想上树立合作意识，只有基于PPP特性转变思想，系统理解和认识PPP模式的市场规律，才能不断适应市场发展的要求。
（二）要转变思维方式
PPP模式的特性决定了作为社会资本方的建筑企业要从“打工者”的思维，转变到“投资者”的思维，要全面考虑项目规划、融资、投资、建设、运营等各阶段的工作，要在项目建设中从“乙方”思维转变为“甲方”思维，要克服采用传统的思维方式去进行PPP投标，甚至意图从后续施工的过程中通过索赔和变更的方式来弥补低价投标的损失或缺陷的传统作法。要更加注重建设质量，统筹安排建设资金和进度，要从“为别人建设项目”转变为“为自己建设项目”，在PPP模式下，企业对项目的参与程度将更深，参与感更强，责任更重大，考虑问题要更加全面和系统。
（三）要转变管理体系
PPP模式的综合性、复杂性的特性决定了建筑企业要从传统的施工管理模式中走出来，建立和完善投资市场营销体系、风险管控体系，合同管理体系、建设管理体系、运营管理体系等。要学习和借鉴其它单位好的做法和经验，按照市场要求对原来施工管理模式下的部门、单位进行整合、调整、扩展，建立完善的PPP项目管控体系，为适应PPP模式提供体系保证。
（四）要转变市场目标
PPP运营期长的属性决定了建筑企业要从单纯的施工承包商转变为集投资、建设、运营为一体的综合服务商，要转变建筑企业一直以来已适应了的“重施工不运营”的短期建设思维模式，克服将PPP项目投资作用简单理解为单一的拉动施工承包业务，要从投资项目的全生命周期及企业转型升级的角度来认识投资的目标和意义，要将PPP项目的短期目标（投资拉动施工承包业务获取施工利润）和中长期目标（获取长期、稳定的投资收益）有机结合，主动认识和适应PPP模式，实现企业科学可持续发展。
（五）要转变市场营销方式
由于在PPP模式下，项目规模相对较大，各地区有关具体政策不尽相同，地方政府与企业社会地位的不对等、政府换届后任务目标的调整、投资回报周期过长等不确定性风险因素相对较多，市场竞争越来越激烈，已成为企业各方面综合能力和资源的竞争，传统的以施工投标为主的营销模式已不能适应PPP市场要求，因此，一方面由于企业资源的有限性，需要将投资市场营销方式逐步由全面撒网转变为培育支柱行业和重点区域，对投资市场进行深耕细作，提高企业投资市场营销资源的利用效率。另一方面，由于PPP项目的综合性，要求企业将传统的单打独斗式的营销模式转变为与上下游企业合作的一体化营销模式，通过有限的资源市场化整合与合作，实行专业化、区域化、一体化营销，实现企业在PPP领域的大发展。
（六）要转变成本管控内容和模式在PPP模式下，建筑企业的盈利来源由单一的施工利润将转变为项目建设运营过过程中多个利润点的汇集，项目成本管控内容也将由单一的以建安成本管控为重点转变以投资成本、融资成本、建设成本、运营成本、税务成本等成本控制和风险防范为重点，更加关注PPP项目的精细化管控和企业的集约化管理能力，进一步调整和完善项目组织体系和管理体系，提高企业盈利水平，这也从根本上决定了建筑企业的市场适应能力。
（七）要转变人才队伍结构
PPP是一项综合性非常强的投融资模式，涉及规划、投资、融资、合同、成本、经济、财务、法律、税务、风险、项目管理等多个知识层面，对建筑企业的人才结构也提出了更高的要求，建筑企业要重视PPP人才队伍的培养，要通过建立务实进取的企业文化鼓励现有人员转岗培训和自学成才、外部市场引进优秀人才、加大培训培养力度、建立与市场基本协调的薪酬体系、建立完善的激励约束体系、有计划的提前配备一定数量的储备人才等措施建立综合性、复合型、管理型的具有较高业务素质、有敬业精神、相对稳定、有责任心的PPP人才团队，构建企业更加科学的人才架构体系。
四、公司在2017年PPP市场浪潮重点应做好的几项工作
（一）认真学习研究国家政策，以政策为导向构建PPP业务发展规划和管理体系，为企业适应PPP浪潮提供战略和组织保证
2017年，要认真学习研究国家有关PPP项目投资方面的政策、制度和要求，以政策为导向，按照公司“一体两翼”战略，进一步完善公司投资业务规划，进一步明确投资业务发展的目标，围绕投资目标完善公司投资管理体系，进一步明确和调整公司投融资管理中心、平台公司（投资公司）、公司总部各部门、各有关单位的管理职责，配备数量和质量均与市场要求相适应的管理人员，通过投资业务的全员参与和系统性的分层管理，提升公司参与PPP项目的系统性管理能力，促进公司“一体两翼”战略中的投资业务这“一翼”快速发展壮大，为企业适应PPP市场浪潮提供战略和组织保证。
（二）以投资市场为龙头，积极开拓PPP市场，融入PPP市场大潮之中
2017年，公司要继续大力开拓PPP投资市场，要在总结2016年投资市场营销的经验和教训的基础上，一是按照“优化结构、突出效益”的(下转第四版） (上接第三版)原则，综合分析公司投资业务发展的能力、优势、经验和资源等因素，系统PPP项目短期利益与长期，合理确定市场目标，对投资市场进行详细化分，选定重点专业领域和区域，集中力量进行深耕细作，逐步使公司投资业务走向区域化、专业化发展道路。二是加强高端营销，提前介入，协助地方政府完成项目规划、立项和论证评价等工作，推进项目落地。同时，要加强项目前期工作策划，防止地方政府实质性改变招标文件约定条件，并研究制订相应的应对举措，不断提升对接地方政府的能力。三是认真对投资项目投标情况进行“复盘”分析，总结投资项目投标经验和教训，掌握投资市场情况，提高市场分析和预判能力，有的放矢的优选投资项目。四是加强企业各部门、各单位之间的协作与配合，大力实施一体化战略营销策略，并按照合作共赢的原则积极与外部互补性资源进行合作，提高公司对PPP市场参与的深度和广度。五是针对具体PPP项目建立完善的财务分析模型，做好各项成本的测算和经济指标的分析工作，进一步提高财务方案、项目建设方案、运营方案的编制质量，高度重视PPP项目市场营销的基础性工作，将所有工作做细、做实，提高PPP项目投标工作质量，在确保投资效益和满足股份公司、公司投资评审要求的前提下提高投资项目中标率。
（三）以投资管理制度的落实为抓手，狠抓制度执行，实现PPP投资业务规范管理，防范投资风险
2017年，我们要结合实际情况，在制订、修改、完善各项投资管理制度的基础上，不断提高投资管理制度的执行力，重点要从四个方面入手：一是全过程抓好投资项目评审工作，认真执行投资项目评审流程和制度，从项目前期准备阶段提前介入，提高工作效率，实现投资评审与项目同步推进，全面分析评估和识别项目各阶段的主要风险点，从源头上全方位防范投资项目风险。二是狠抓投资合同管理制度的落地，认真学习和掌握投资合同内容，严肃投资合同的起草、洽谈、签订程序和行为，实现合同良好履约，防范合同风险。三是建立和完善投资项目考核监督评价制度，围绕投资项目立项报告和评审意见，通过对投资项目的监督、检查和指导，全过程有效控制投资风险，促进投资目标的实现。四是强化PPP项目投资回报责任管理，确保投资项目管理责任体系的规范、有序和完善，确保能够及时足额收回投资回报，实现预期投资目标。
（四）进一步强化投资项目管理为基础，打造企业核心竞争力
面对历史性的机遇，取得基础设施PPP项目的市场不易，投资建设和运营好PPP项目更不易，2017年要进一步树立“现场”就是“市场”的理念，精心组织、科学管理，全过程积累PPP项目投资、建设、运营经验和业绩，进一步提升和扩大企业PPP项目品牌影响力和市场竞争力。一是进一步明确投资项目管理责任和职责，通过加强责任目标管理，确保年度投资计划目标的圆满完成。二是要科学策划投资项目管理方案，强化投资成本控制；以融资成本控制为重点优选融资方案，积极开展项目融资；合理制订运营成本管理措施并严格落实；积极开展税务筹划控制税务成本。保证全面实现投资项目预期经济效益，提高企业盈利能力。三是以PPP投资建设合同管理作为PPP项目管理的主线，强化投资合同履约管理，防范投资合同风险，实现PPP项目的规范管理。四是按照PPP项目运营服务商的要求，通过引进、培养等方式建立运营服务团队，不断提升企业的规范管理能力、资源整合能力、综合运营服务能力、协调控制能力，以契合PPP项目对社会资本的要求，提高PPP项目资产运营管理水平；同时要盘活PPP项目经营资产，发挥好资产的效用。五是重视科技创新和技术研发，逐步通过技术的整合、引进和创新，在一定程度上形成企业在某领域的管理能力和技术能力的相对领先，通过掌握在该领域的话语权和控制力，提高市场竞争能力。
（五）以拓宽融资渠道、创新资本化运作方式为保障，提高公司适应PPP浪潮的可持续性
2017年，要进一步拓宽融资渠道，优化融资结构，降低资金成本。加强与集团财务公司、基金公司的合作，探索基金产业等融资方式；加强与金融机构的合作，进一步拓宽公司融资渠道，丰富融资产品，提升融资创新能力。通过引进财务投资人等方式，优化PPP项目融资结构，合理策划PPP项目融资方案，提高资产流动质量，降低资金成本。探索和创新PPP资产证卷化等多种资本化运作方式，提升企业资本化运作能力，克服PPP业务发展的资金瓶颈，实现PPP业务的可持续发展。
（六）重视PPP人才团队建立，为企业在PPP浪潮中遨游提供人才保障
建筑企业解决目前适应PPP市场的人才瓶颈问题，一方面要与市场接轨，下大力气，通过外部引进、内部培养等方式充实投资业务管理团队，通过培训、师带徒、自学、举办讲座等措施不断提高投资业务人员的素质和技能。另一方面要通过建立完善的与投资效益相挂钩、适应市场要求的激励约束制度，进一步提高投资人员的工作质量和效率，努力打造一支作风优良、业务专业、工作严谨的复合型投资人才团队，为企业PPP浪潮中把握市场机遇，实现转型升级和发展壮大提供良好的人才保障。
总之，基础设施PPP市场的大浪潮已来临，作为建筑企业，是在此次浪潮中抓住机遇乘风破浪，在发展中实现企业转型升级，还是被浪潮“淹没”在市场竞争之中，关键在于我们对PPP模式的认识和理解，在于我们对PPP市场浪潮的适应能力和重视程度，更在于我们的实干精神，让我们在PPP市场浪潮中撸起袖子加油干。