高建民
　　第一部分2016年主要工作回顾
　　一、2016年主要指标完成情况
　　公司2016年实现营业收入162.16亿元，同比增长6.13%。实现新签合同306.43亿元。实现利润总额5.65亿元，同比增长210.04%。资产总额196.97亿元，较年初增长11.93%。期末所有者权益总额43.57亿元，较年初增长26.99%。全员劳动生产率200.82万元/人·年，同比增长7.83%，员工平均工资8.14万元。
　　二、2016年主要工作
　　（一）坚持战略引领，布局结构更加优化
　　战略性引领思路清晰。编制中长期发展战略及“十三五”发展规划，形成了公司未来五年发展战略体系。“一体两翼+增长极”发展战略定位更加清晰。
　　区域化布局基本形成。重组成立南方公司，积极适应国家经济发展“三大战略”部署和市场运作规律实施区域化布局全面完成。立足武汉做实轨道公司，抢占长江经济带市场并向纵深发展。立足成都、乌鲁木齐、昆明和海外市场，发挥西南分局（新疆工程公司）、水电公司开拓市场“桥头堡”作用，以及国际公司领军作用，在抢抓“一带一路”发展机遇中提升竞争力。立足珠海做优南方公司，深耕珠三角经济带市场，辐射东南亚。第一分局扎根青海辐射西藏，第六分局（甘肃工程公司）扎根甘肃辐射宁夏，第二分局扎根华北辐射华中、华南，在跟进“三大战略”部署中有效拓展延伸。并借助北京、珠海、武汉等地域经济优势，大力引进高端人才，广泛吸纳、保留优秀人才，有效破解人才匮乏且结构不合理的瓶颈。
　　关键性改革取得进展。公司“管总”职能持续强化，二级单位“主管”作用充分发挥，项目“主战”能力有了较大提升。全面推行岗位竞聘机制，逐步下放选人用人权限，实现用人单位与监督单位相分离。积极推进公司"三供一业"分离移交工作。基本完成了北京十里堡管网改造、费用测算、框架协议签订工作，其它基地移交工作正有序展开。
　　（二）全力开拓市场，综合实力稳步提升
　　国际业务呈现较好增长。2016年，国际业务营业收入19亿元，市场开发和营业收入实现双增长。
　　投资业务保持良好态势。参股或控股项目共计10个，投资额达52.25亿元(按参股比例计算)，投资带动施工承包业务85.51亿元。
　　国内业务持续稳固发展。签约白鹤滩水电站、叶巴滩水电站场内左岸高线公路及俄德西沟沟水处理工程、山东沂蒙抽水蓄能电站。中标汉中兴元新区城市水系综合治理及生态环境提升建设PPP+EPC项目。
　　（三）强化项目履约，品牌形象持续彰显
　　在建项目履约良好。全年完工项目26个,在建项目总计112个，其中国内项目105个，国际项目7个，履约良好。公司荣获“中国质量奖提名奖”、“第二届青海省质量奖”、“全国建筑业先进企业”、“全国优秀施工企业”、“中国电力建设优秀企业”、“中国建筑业竞争力200强企业”、“中国电力建设企业AAA信用证书”、“中国地理信息产业百强企业”。小湾水电站工程获国际里程碑工程奖，获省部级优质工程奖3项。
　　安全生产形势稳定。顺利通过水利安全生产标准化一级达标认证，公司荣获电建集团“2016年安全生产先进企业”称号，连续7年获得“青海省安全生产先进企业”荣誉称号。
　　（四）着眼提质增效，企业潜能得到释放
　　项目盈利能力不断增强；降本增效有序推进；财务管理日益规范；风险管控水平逐步提高；信息化建设作用明显。
　　（五）发挥党建优势，政治核心作用显著
　　公司发展存在的不足和问题：一是公司持续发展压力较大。二是干部队伍建设亟待加强。三是项目管理疲、散、弱现象突出。四是国际化经营短板仍然突出。五是科技创新效果不够明显。六是风险防控力度失之于软。
　　第二部分2017年面临的形势和总体要求
　　从国际层面看：2017年世界经济面临多重挑战，国际建筑市场竞争日趋激烈。但国际基础设施建设市场发展潜力较大，市场空间广阔。特别是“一带一路”战略加快落地，为建筑市场提供了一个长期稳定的目标市场。我们必须主动融入“一带一路”国家战略，推动公司海外经营和国际化水平再上新台阶。
　　从国内及行业层面看：我国经济仍处于新旧动能转换的艰难历程，建筑业产能过剩问题仍然突出。但随着国家各项稳增长政策落地生根，“三大战略”全面加速，西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先“四大板块”发展战略逐步实施，基础设施建设市场需求规模庞大，电力水利、公路铁路、城市轨道交通和水环境治理等领域的重大项目加速落地，与我们专业化发展高度契合，为我们保持可持续发展创造了机遇。
　　从公司层面看：公司为保障"一体两翼"战略落地，持续推进内部体制机制改革，经过近两年的艰辛努力，业务转型和结构调整的格局基本形成，治理体系更加规范，体制机制更加完善，管理基础更加夯实。
　　公司2017年工作的总体要求是：深入贯彻党的十八届三中、四中、五中、六中全会精神和中央经济工作会议、全国国有企业党的建设工作会议精神，紧紧抓住国家“十三五”发展战略机遇，紧跟集团公司发展战略部署，统一思想、认清形势，明确目标，保持战略定力，持续推进“一体两翼”、“四增长极”战略实施，着力推动国际、投资业务企稳回升。统筹区域化、专业化协同发展，深化项目管控，健全防控体系，着力提质增效、转型升级，全力推动公司改革发展再创新局面。
　　落实总体要求，要重点把握三个方面：一是强化“四个坚持”，紧紧把准企业发展方向。坚持企业价值引领；坚持提升核心能力；坚持全面深化改革；坚持人才强企战略。二是打造“四个体系”，加快完善企业发展功能。打造市场营销体系；打造项目管控体系；打造业务管理体系；打造风险防控体系。三是增强“五种能力”，不断积聚企业发展动能。增强科学决策能力；增强管理创效能力；增强科技竞争能力；增强文化融合能力；增强创新发展能力。
　　第三部分2017年重点工作
　　公司2017年主要工作目标为：确保新签合同不低于260亿元，确保营业收入不低于175亿元，确保利润总额不低于5.6亿元，资产负债率控制在77%以下，“两金”总额比2016年下降24.3%，确保投资项目签约金额达到50亿元以上，确保全员劳动生产率不低于221.51万元/人，全面完成集团公司下达的各项考核指标，职工收入增长与企业经济增长相协调。
　　一、加强战略统领，推动公司跨越发展
　　突出发展战略引领作用。公司中长期发展战略及“十三五”发展规划，是今后一个时期公司改革发展的纲领与指南，必须统一认识，坚决维护，抓好落实。各单位要在公司总体战略规划框架内找准自身功能定位，科学选择业务方向，合理制定任务目标、落实举措和保障措施，形成符合本单位实际、具有较强操作性的发展战略规划。以中长期发展战略指导五年发展规划，将五年发展规划分解为年度发展任务目标，拿出可行的实施方案，逐步建立战略规划制定落实责任体系。
　　深化项目三级管理作用发挥。总部要负责全局层面的战略制定，履行制度完善、监督检查、服务指导、风险监控职能。主导直属项目、重大项目管控，发挥项目管理的引领、示范效应；二级单位作为项目履约中心、管控中心和资源配置中心，要承担项目管理的主体责任。抓好项目前期策划、班子配备和资源配置。要结合板块、行业的特点及项目管理重难点，制定具有较强操作性、适用性的项目管理制度、经营目标并严格考核落实。逐步完善人力资源库、分包商资源库、供应商资源库等，实现社会资源高效、集约配置；项目部作为项目履约与经济责任的执行者，要推行问题“倒逼、倒查”追究机制，实行风险保证金制度，回报和收益对等，实现规范管理、高效管控。要根据项目履约特点，科学设置部门与岗位，合理配备人才。明确岗位职责，实行结果考核与责任追究，打造高效执行团队。
　　加快生成战略布局效能。持续深化“区域化法人+专业化”布局效应的发挥，通过“专业化”打造，做实做强“区域化法人”。要恪守“诚信守业、专业至臻”的发展理念，强化“精品”意识，加快完善水电施工、轨道交通、市政公路、新能源等四大板块齐头并进、协调发展的专业化布局。
　　二、抢抓市场先机，提升公司竞争能力
　　健全市场营销机制。一是强化市场营销中心统领协调作用。发挥各单位区位优势和专业优势，逐步建立专业营销不限区域、区域营销不限专业的一体化营销机制，牢固树立全局营销一盘棋的理念，形成公司统领、各单位分工负责、协调发展的全员营销体系。发挥区域经理部对跨区域专业平台公司及施工分局市场营销活动的统筹引领作用，调动各方优势资源集中发力，占据重点关键领域市场。二是深化市场营销布局。在现有区域化、专业化布局的基础上，制定长期有效的市场营销战略规划，增强自身战略前瞻性和战略布局能力。紧跟国家战略步伐，以区域经理部所在城市为中心，在深耕细作做实一方市场的基础上有效辐射周边区域并向纵深发展。三是提升高端营销能力。加强与集团区域营销机构的业务对接，不断提高对政策信息、市场信息的收集分析能力和市场前瞻性、预见性判断力。要多方位、多层面、多渠道建立战略联盟布局目标市场，坚持自主营销与合作营销并重，不断积累业绩、提升资质，增强自主营销能力。四是打造专业营销团队。积极培养、引进具有较强商务合同谈判、政策信息搜集分析能力的营销人才。加大培训力度，提升营销人员综合素质和专业能力。
　　推进国际业务优先发展遥强化“三位一体”管控模式，提升国别分公司在区域内资源整合、在建项目整体管控方面的能力。紧跟“一带一路”政策和集团国际发展思路，尝试多渠道多领域多国别发展，将国内优势转化为国际优势，进一步转变市场营销理念，对成熟市场“有所作为、深耕细作”，对不具备开发条件、风险较大的国别市场和项目“有所不为、甄别摒弃”。努力提升国际项目履约创效水平，不断推进项目标准化、规范化管理。扎根重点国别市场，推进属地化经营，在合作共赢的基础上，从“走出去”实现“走下去”。
　　统筹投资业务协调发展。突出市场营销、项目建设、运营管理三大业务重点，不断明确投融资中心、投资公司、委托管理单位、项目公司、总承包部的职能定位、治理机构及责权利的划分。抓好投资业务的市场营销工作。突出投资成本控制。及时关注参股项目收益分红情况，确保收益实现。对个别参股投资收益较低项目，积极推进股权转让，盘活资产。抓好投资业务高端人才引进培养，打造市场营销、建设管理、运营维护全产业链人才队伍。
　　深化国内市场多元发展。充分利用设计、施工企业的技术、管理和人才优势，引导鼓励二级单位、子公司联营合作开拓水电、抽水蓄能总承包市场。大力开拓非传统业务，继续深度拓展城际高铁、城市轨道交通、市政工程、高等级公路和房建市场，形成与传统优势业务并驾齐驱、协调互补的业务结构。积极培育新型业务，在水环境治理、海绵城市、地下综合管廊、钢结构和装配式建筑等领域尽快形成市场竞争能力。根据专业平台公司发展定位，不断推进市场化、专业化深度融合，推动市场结构优化和业务升级，促进持续发展。
　　三、加强项目管控，夯实公司发展基础
　　提高项目主战能力。要加速推进全员的责任考评体系建设，构建业务有流程、成果有考核、结果有奖惩的全程管控，形成重激励、重奖罚的项目考评导向。二级单位要把握项目监控重点，充分发挥项目经理核心作用，按照权力清单行使权力，项目经理对项目部相应的人事任免、奖惩有合理的决定权，实现权、责、利对等统一。项目经理及班子成员要对项目经营成果负责。项目经理要将项目经营业绩和合同履约放在同等重要位置，狠抓项目经济效益，定期实现经营目标。
　　健全项目管理体系。健全项目三级管理责任明晰、风险共控、利益共享的管控体系。二级单位总部要以规范项目管理、提高项目降本增效能力为抓手，配强项目班子，压缩管理层级，完善责任无缝对接，高效管控项目。要在充分调研的基础上，制定同一区域内具有指导性、约束性的工程分包、物资采购价格。两级总部要协同发力，持续推进亏损项目治理，以大奖、大罚的勇气和决心，合规严厉的手段和措施，强化正面示范，树立反面典型。
　　加大项目监控力度。通过专项巡视、综合巡视相结合的方式开展全方位项目督查巡视，全力抓好亏损和潜亏项目、进度滞后项目、被政府业主警示和投诉项目的督查，确保项目全面良好履约和利润最大化。实现项目动态审计管控，建立联动监督和信息共享机制，避免重复检查和监督真空。对于重大、特难项目推行异地交叉审计。加强对工程项目建设事前策划审计、事中成本管控与经济效益审计，重大项目在建设周期内必须集中审计1次。加强PPP等在建投资项目的过程跟踪审计，关注拓展投资业务潜在的成本管控和资金链风险。建立问题移交及督办机制。
　　发挥项目组织功能。通过改善班子结构，实现双向进入、交叉任职，做到优势互补，形成合力。要以开展“四好班子”、“两优一先”等争创活动为抓手，发挥基层党组织在项目进度、安全、质量、成本管理中的核心领导作用，确保项目预期经济效益实现。在项目生产规模不断扩大、外协队伍比重日益增大的情况下，要发挥好党组织引领功能，积极探索外协队伍新型管理模式，培育信誉度较高、技术实力突出、能够与公司风雨同舟的利益共同体。
　　四、优化管理效能，提高公司运行效率
　　发挥两级财务资金管理效能。加强预算管理、成本管控、财务风险管理。全面实“营改增”政策，降低税收成本，规避税务风险。加大成本费用管控力度，大力压缩非生产性支出，确保营业成本增幅低于营业收入和利润增幅。要坚决落实“两低于”原则，凡利润下降的单位，其负责人薪酬水平、单位工资总额必须相应下降。提升资金价值服务能力，深挖内部资金潜力，加强内部资金的整合和统筹管理。加速资金周转，加大内部资金调剂力度，降低对外带息负债。加强未完施工管理结算力度，加快存货去化速度，及时回收资金，降低外部融资依赖程度。积极探索基金产业、融资租赁等融资方式，拓宽融资渠道，丰富融资产品，提升融资创新能力。做好永续债的发行工作，优化融资结构，提高资产流动质量。
　　优化设备物资管理。要加快公司设备物资管理信息平台建设，推进信息化与设备物资管理深度融合，形成有效的PDCA管理循环，促进设备物资信息化、精确化、实时化。推进集中采购管理，为项目降本增效。加大低效无效设备物资处置力度，力争国内库存物资再压缩5%，国际项目库存压缩25%。
　　构建安全长效机制。构建“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的安全生产责任体系，不断强化责任意识。抓好项目前期安全管理策划，有效实施科技兴安、促安、保安、强安工程。加大对项目检查和考核频次，采取驻地督察、挂牌督办、诫勉谈话等措施，严格执纪问责，对问题突出的单位和项目加大惩处力度。严格遵循PDCA管理模式，不断健全安全隐患排查机制和应急管理体系。加强海外项目安全管理，开展HSE检查，建立信息沟通平台，督促开展应急演练，提高应对战争、疾病、自然灾害和恐怖事件的能力。 
　　培育科技创新优势。组建和培养BIM团队，逐步推进重点工程项目实施、项目施工现场管理与BIM技术的结合应用，以点带面在全公司范围推广。继续完善公司PRP系统中投标管理、风险管理等模块的开发，大力推行以成本管理为核心的项目管理全模块系统，逐步整合人、财、项目管理三套系统，形成公司数据中心，实现资源共享。着力构建“产、学、研”协同发力的创新体系，加大对科技创新的奖励和知识产权的转化运用。加强公司国家高新企业和青海省技术中心建设，组织重点领域关键技术攻关，利用好国家科技创新支持政策，提高科技进步对公司经济增长的贡献率。
　　提升风险防控能力。稳步推进法律管控向投资业务、国际业务深度渗透，持续提升法律风险防控能力，把法律风险管理理念植入到生产经营管理的各个环节。严格把控投资项目收益性准入标准，扎实做好可行性研究及技术经济评审，规避投资风险。坚持优选投资项目，从源头上把控投资项目风险，努力做到不投资不具备竞争优势的产业、超出主业范围的业务、价值创造能力低的业务，确保有所为有所不为、投必有效。要把“两金”压降作为“一把手”工程，逐级分解任务目标，强力落实责任，进一步加大催收清欠力度。要加强源头管理，切实防范新增业务带来的"两金"风险。
　　五、突出人才战略，创新公司用人机制
　　着眼“精选”，提升选人用人质量。创新人才引进、培养机制，实行“高端营销”策略，着力打造“高精尖”核心人才队伍，优化人才队伍的梯队建设，逐步建设不少于员工总数5%的精英团队，实现人才资源与公司战略布局发展同步转型升级。注重“优培”，切实做好员工培训。不断优化内外部培训资源，完善公司人才开发培训体系，持续提高员工综合素质能力。注重培训工作的针对性和持续性，分层分类科学规划各类人才的培养，加快培训紧缺人才，重点培训后备人才，优先培训技术人才，全面培训青年人才，让员工素质能力真正成为服务公司发展战略、助推公司发展的重要支撑。
　　创新机制，拓宽人才成长渠道。打破人才晋升唯“干部”的单一渠道，开辟非领导职务，通过功能界定，建立分类管理、分类培养、分类使用，分类定责，分类考核、分类取酬等相关机制，拓宽人才成长的渠道，逐步形成管理干部队伍建设、职业项目经理人队伍建设、专业技术人员队伍建设的“三角形”人力资源队伍建设格局，推进人力资源队伍建设职业化、专业化。
　　六、强化两个责任，铸牢公司政治保障
　　进一步深化政治理论学习；强化全面从严治党主体责任；全面落实纪委监督责任；从严加强干部队伍管理；强化基层党组织再造；稳步推进工团工作。